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「毎回同じような話で終わる」「部下に『特に話すことはありません』と言われた」「正直、時間の無駄だと感じる」――1on1ミーティングを続けるなかで、こんな悩みを抱えていないでしょうか。

1on1は、上司と部下が1対1で定期的に対話し、部下の成長や悩みの解消を支援する時間です。ところが実際には、上司・部下のどちらからも「意味がない」という声が上がりやすい取り組みでもあります。

本記事では、1on1が意味ないと感じる理由を調査データとともに整理し、理由ごとの立て直し方、部下が「話すことがない」ときに使える質問例までを解説します。

1on1は意味ない？よくある5つの失敗パターンと立て直し方、話すことがない時の質問例

「毎回同じような話で終わる」「部下に『特に話すことはありません』と言われた」「正直、時間の無駄だと感じる」――1on1ミーティングを続けるなかで、こんな悩みを抱えていないでしょうか。

1on1は、上司と部下が1対1で定期的に対話し、部下の成長や悩みの解消を支援する時間です。ところが実際には、上司・部下のどちらからも「意味がない」という声が上がりやすい取り組みでもあります。

本記事では、1on1が意味ないと感じる理由を調査データとともに整理し、理由ごとの立て直し方、部下が「話すことがない」ときに使える質問例までを解説します。

1on1が「意味ない」と感じているのはあなただけではない

1on1に手応えを感じられないのは、特別なことではありません。複数の調査で、上司・部下ともに一定数が「効果がない」と感じていることがわかっています。

パーソル総合研究所が2024年に上司・部下計3,000名を対象に行った調査では、1on1で困っていることとして「面談の効果が感じられない」を挙げた人が、上司の27.6%、部下の29.7%でした。部下の1on1満足度は52.7%で、残りの47.3%は「不満」または「どちらともいえない」と回答しています。（出典：パーソル総合研究所「部下の成長支援を目的とした1on1ミーティングに関する定量調査」）

MENTAGRAPHが2025年にビジネスパーソン724名に行った調査では、1on1に満足している部下は36.5%にとどまりました。「1on1でモチベーションが上がった」部下は32.0%で、約7割は上がっていないと回答しています。一方で、手応えを感じている管理職は約半数いました。上司は「うまくいっている」と感じていても、部下はそう感じていないというギャップがあるわけです。（出典：MENTAGRAPH「マンツーマンで行う形式の1on1 MTGに関する調査」（日本の人事部掲載））

こうした結果は、1on1という手法が役に立たないことを示しているわけではありません。同じパーソル総合研究所の調査では、運用の仕方によって部下の成長度にはっきり差が出ています（詳しくは次の章で紹介します）。つまり「意味がない」と感じる原因の多くは、やり方の側にあります。

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1on1が意味ないと感じる5つの理由と立て直し方

1on1が意味ないと感じる背景には、共通する5つの失敗パターンがあります。自社の1on1がどれに当てはまるかを確認し、対応する立て直し方から試してみてください。

理由1 業務の進捗確認の場になっている

「今週の案件はどう？」「あの資料はいつできる？」といった確認だけで終わる1on1は、定例会議やチャットでも代わりが効きます。部下からすれば「報告の場が1つ増えただけ」になり、意味を感じにくくなります。

立て直し方

• 進捗の話は冒頭5分までと決め、残りの時間を「部下が話したいこと」に使う
• 進捗確認そのものは、定例会議やタスク管理ツールに移す
• 事実の確認ではなく「その仕事で、今一番引っかかっていることは？」のように、部下の考えや感情を聞く問いに変える

理由2 上司ばかりが話している

上司がアドバイスや自分の経験談を話し続けると、部下は聞き役に回るしかありません。パーソル総合研究所の調査では、上司は「部下のほうが多く話している」と感じ、部下は「上司のほうが多く話している」と感じる傾向がありました。上司が思う以上に、上司が話している可能性があります。

同調査では、部下の話す割合が高い1on1ほど部下の成長度が高く（10点満点中6.8点）、上司が多く話す場合（6.3点）を上回っています。

立て直し方

• 「部下7：上司3」を目安にし、上司は質問と相づちを中心にする
• アドバイスしたくなったら、先に「あなたはどうしたいと思っている？」と聞く
• 部下の話が途切れてもすぐに埋めず、数秒待つ

理由3 目的が共有されていない

「会社に言われたからやっている」状態では、上司も部下も何を話せばよいかわかりません。部下が「評価のための面談だ」と受け取れば、当たり障りのない話しか出てきません。

立て直し方

• 初回や仕切り直しの回で、「この時間はあなたの成長と悩みの解消のためのもので、評価には使わない」と言葉にして伝える
• 半年後にどうなっていたいかを部下と一緒に決め、それを1on1の軸にする
• 人事部門は、制度としての目的を上司・部下の双方に説明する

理由4 話した内容が行動や変化につながらない

せっかく悩みを打ち明けても、その後何も変わらなければ、部下は「話しても無駄」と学んでしまいます。毎回その場限りの雑談で終わる場合も同じです。

立て直し方

• 最後の5分で「次回までにそれぞれ何をするか」を確認し、簡単なメモに残す
• 次の1on1は、前回決めたことの振り返りから始める
• 上司が引き取った対応（他部署への相談、業務の割り振り変更など）は、結果を必ず伝える

振り返りでの伝え方は「1on1で伝えるフィードバックの基本」も参考にしてください。【内部リンク：article706】

理由5 実施が目的化し、延期やキャンセルが続く

「月に1回やること」自体がゴールになると、忙しい時期には延期やキャンセルが繰り返されます。部下は「自分の優先度は低い」と感じ、次回も話す意欲をなくします。パーソル総合研究所の調査でも、上司の35.3%が「多忙でスケジュール設定が難しい」ことを困りごとに挙げています。

立て直し方

• 毎回日程を調整せず、「第2・第4火曜の16時」のように定例枠を押さえる
• やむを得ず延期するときは、その場で代わりの日を決める
• 60分が難しいなら30分に短縮してでも、中止より継続を優先する

部下が「話すことがない」ときの原因と対処法

部下の「特に話すことはありません」は、本当に話題がないのではなく、「話せない」「話し方がわからない」サインであることがほとんどです。原因は大きく3つに分けられます。

原因1 上司との信頼関係ができていない

「不満を言ったら評価が下がるのでは」「話したことが他の人に伝わるのでは」という不安があると、部下は無難な話題しか出しません。異動直後や上司が代わったばかりの時期に起きやすい原因です。

その場で使える一言：「ここで話したことは、あなたの了解なしに他の人には伝えません。評価にも使いません」

あわせて、上司自身が最近の失敗や迷っていることを先に話すと、部下も本音を出しやすくなります。

原因2 何を話せばよいかわからない

「何でも話していいよ」と言われても、部下はかえって困ります。幅が広すぎる問いは、答えを考える負担が大きいからです。

その場で使える一言：「この2週間で、一番時間を取られた仕事は何でしたか？」

期間や場面を絞った具体的な問いにすると、部下は答えやすくなります。事前に「次回話したいことを1つだけメモしてきてほしい」と伝えておくのも有効です。パーソル総合研究所の調査でも、その日のテーマを部下が決めている1on1ほど部下の成長度が高い結果（部下が決める：6.9点、上司が決める：6.4点）が出ています。

原因3 話してよい内容か迷っている

キャリアの不安、同僚との関係、体調や家庭の事情など、「これは仕事の場で話してよいのか」と迷って飲み込んでいるケースです。本当は話したいことがあるのに、範囲がわからず黙っています。

その場で使える一言：「仕事に影響しそうなことであれば、小さなことでも、仕事以外のことでも大丈夫です」

ただし、プライベートな話を無理に聞き出す必要はありません。話すかどうかは部下が決められる、という前提を伝えることが大切です。

そのまま使える1on1の質問例

部下の状況に合わせて、4つのテーマから1〜2問を選んで使ってください。1回で全部聞こうとすると尋問のようになるため注意が必要です。

関係づくり

こんなときに：初回・上司が代わった直後・会話が硬い

• 「仕事でどんなときにやりがいを感じますか？」
• 「私にもっとこうしてほしい、ということはありますか？」

振り返り

こんなときに：大きな仕事が終わった・うまくいかなかったことがある

• 「この仕事で、一番手応えがあったのはどこですか？」
• 「もう1回やるとしたら、何を変えますか？」

キャリア

こんなときに：評価期の前後・成長が頭打ちに見える

• 「1年後、どんな仕事ができるようになっていたいですか？」
• 「今の仕事で、伸ばしたいと感じている力はありますか？」

コンディション

こんなときに：繁忙期・表情や反応がいつもと違う

• 「今の仕事量は、10点満点でいうと何点くらいですか？」
• 「最近、気になっていることはありますか？」

答えに詰まったら、「たとえば…」と上司から選択肢を示すと会話が動き出します。

話す材料がないなら「データ」を対話のきっかけにする

質問を工夫しても話題が続かないときは、客観的なデータを1on1に持ち込む方法が効果的です。360度評価やエンゲージメントサーベイの結果は、部下自身が気づいていない強みや、言葉にしにくい不満を可視化してくれます。「何を話すか」をゼロから考える必要がなくなるのが最大の利点です。

360度評価の結果を1on1で扱う

360度評価は、上司だけでなく同僚や後輩など複数の立場の人から行動を評価してもらう仕組みです（詳しくは「360度評価とは？」【内部リンク：article01】）。結果には、本人の自己評価と周囲の評価のズレが表れます。このズレが、1on1の格好の話題になります。

1on1で扱うときは、次の順で進めるとスムーズです。

1. 部下に事前に結果を読んでもらい、「意外だった点」と「納得した点」を1つずつ考えてきてもらう
2. 1on1では、まず周囲から高く評価されている行動（強み）から話す
3. 自己評価より周囲の評価が低い項目について、「どんな場面でそう見えたと思うか」を一緒に考える
4. 次の1on1までに試す行動を1つだけ決める

ポイントは、上司が結果を「解説」するのではなく、部下が結果をどう受け止めたかを聞くことです。結果のフィードバックの進め方は「360度評価のフィードバックの進め方」で詳しく紹介しています。

エンゲージメントサーベイの結果を1on1で扱う

エンゲージメントサーベイは、仕事や職場に対する従業員の意欲や愛着の状態を測る調査です。多くの場合、結果は個人ではなくチーム単位で返ってきます。そのため1on1では、「チームの結果をどう見るか」を部下に聞く形で使います。

• 「チームでは『成長実感』のスコアが低めでした。あなたの実感に近いですか？」
• 「スコアが高かった『人間関係』について、チームのどんなところが良いと思いますか？」
• 「このチームで、あなたが一番改善したいと思うことは何ですか？」

チームの結果を入口にすると、部下は自分の不満を「個人的な意見」として言わずに済みます。結果として本音が出やすくなります。エンゲージメントが低い職場に共通する傾向は「エンゲージメントが低い職場の特徴とは？」も参考にしてください。

データを扱うときの注意点

• 犯人探しをしない：匿名で回答されたサーベイについて「誰がこう答えたと思う？」と聞くのは厳禁です。回答者の信頼を失い、次回から本音が書かれなくなります。
• 評価と切り離す：360度評価を育成目的で実施している場合、その結果を処遇の話に結びつけないようにします。
• 結果で結論を出さない：データは話のきっかけであり、答えではありません。数値の背景にある事情は、部下の話を聞いて初めてわかります。

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1on1を意味のある場にするために上司が避けたいNG行動

どれだけ質問を工夫しても、次のような行動が1つあるだけで部下は口を閉ざします。自分に当てはまるものがないか確認してみてください。

特に「話したことが他の人に伝わっていた」経験は、一度でも信頼関係を大きく損ないます。注意や改善を促す伝え方は「部下へのフィードバックの伝え方 完全ガイド」で詳しく解説しています。

よくある質問

Q：1on1の適切な頻度と時間は？

月2〜3回、1回30分以上1時間未満が1つの目安です。パーソル総合研究所の調査では、この組み合わせで部下の成長度が最も高く（10点満点中7.4点）、同じ頻度で1回1時間以上の場合は最も低く（6.0点）なりました。長ければよいわけではなく、継続できる長さで頻度を保つことが大切です。

Q：部下は1on1に何を準備すればよい？

「今日話したいことを1つ」だけ決めておけば十分です。小さな困りごと、相談したい判断、最近うまくいったことなど、内容は何でも構いません。前回決めた行動がどうなったかを振り返っておくと、話がさらに進みます。

Q：話すことがない日は中止してもよい？

中止よりも短縮をおすすめします。中止が続くと習慣が途切れ、本当に話したいことができたときに言い出しにくくなります。「今日は15分で、コンディションだけ確認しよう」のように、短くても接点を持ち続けましょう。

Q：1on1をやめるべきケースはある？

「定例でやること」を目的にしているなら、一度止めて目的を決め直すのも選択肢です。ただし、やめる前に、本記事の5つの理由のどれに当てはまるかを部下と一緒に確認してください。頻度や時間を部下の希望に合わせて変えるだけで、持ち直すことも少なくありません。

まとめ

1on1が意味ないと感じる原因の多くは、手法そのものではなく運用にあります。進捗確認になっていないか、上司が話しすぎていないか、目的は共有できているか、話したことが行動につながっているか、延期が続いていないか。まずはこの5点を確認し、当てはまるものから立て直してみてください。

部下が「話すことがない」ときは、信頼関係づくりと具体的な質問が出発点です。それでも話題が続かない場合は、360度評価やエンゲージメントサーベイの結果を対話の材料にすると、部下自身も気づいていなかったテーマが見つかります。

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• 1on1で伝えるフィードバックの基本
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「人材育成の手法にはどんな種類があるのだろうか」
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【重要】人材育成の手法は企業にマッチしたものを複数の中から選び抜こう！

人材育成の手法は自社にマッチしたものを複数の中から選び抜くようにしましょう。
現状分析をして自社のレベルを把握しないと社員がついてきてくれないなど空回りする可能性があるためです。
自社に合わない手法をいきなり導入しても、社員に受け入れられず社員からの信頼をなくしてしまう可能性もあります。

新入社員の一生は最初に組むリーダーが決める可能性がある！
慎重に人材育成を行う人選は行おう

新入社員の一生は最初に組むリーダーが決める可能性があります。
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良い上司やリーダーにつくとそのまま難なく優秀なリーダーとなることもありますが、人材育成へのモチベーションに欠けた上司につくとそのまま悪い方向にいく可能性も高いためです。
人材育成の手法も大切ですが、新入社員に関しては出来るだけ面倒見の良い社員を人材育成担当者に選ぶことも大切です。

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人材育成の手法一覧

「人材育成の手法にはどんなものがあるのだろうか」と気になっていませんか。
人材育成の手法には、以下の手法があります。
・OJT
・OFFJT
・1on1
・MBO
・OKR
・メンター制度(師弟制度)
・自己啓発
それぞれについて解説します。

OJT

OJTはオンザジョブトレーニングの略称で、仕事をしながら先輩が後輩に指導を行う形式のことを指します。
日常業務をこなしながら会社に慣れてもらうようなパターンから、中途採用者の早期即戦力化の手段としてまで非常に幅広く活用されています。
汎用性が高い人材育成手法であるといえます。

OFFJT

OFFJTはオフジェイティーの略称であり、机に向かって知識や仕事論などを勉強するタイプの人材育成手法です。
新入社員教育から、専門職の育成まで活用できる人材育成手法です。
特に勉強して理論が分からないとこなせない仕事に社員が異動する場合などに実施すると効果があります。

1on1

1on1は一対一で上司が部下に評価等をフィードバックしていく手法です。
細かく評価などをフィードバックしていくことで、上司と部下の意思疎通が図れます。
また、1on1は実施頻度を月に1回など定期的に行うことでより教育効果が出やすくなります。

MBO

MBOは目標管理制度のことを指します。
予め目標を設定し、目標達成率に対して評価を行うことで評価を通して人材育成を行うことが可能です。
最初に設定した目標がしっかりとしたものであれば、達成できていない部分を乗り越えるために教育研修などを行うことでより効果が高くなります。

OKR

OKRは個人の目標を全社で共有し、目標達成に向けて社員が努力する評価制度のことを指します。
OKRは成果はおおむね60％程度が出れば良いとされているため、人材教育の一環として実施することも可能です。
会社を挙げて目標を達成するべき課題を設定し、社員が目標をクリアしていくことで切磋琢磨して、結果的には良い教育となる可能性があります。

メンター制度(師弟制度)

メンター制度(師弟制度)は、教育係を先に人事部等が決定し、特定の社員の元に新入社員などをつけて学ばせる制度のことを指します。
新入社員の育成について前向きな人材をうまく任命する必要性があります。
特に年配者などで業務経験が深く、業務時間をうまく人材育成に充てることが出来る人材を配置するようにしましょう。

自己啓発

自己啓発は本来は社員自身が進んで仕事に必要なことを勉強することを指しますが、会社が補助を出すことでより積極的に取り組むことができます。
具体的には、会社で特定の本を購入して社員に付与したり、会社の考え方に近い講師の開くセミナーなどに社員を参加させるような人材育成手法です。
また、自己啓発は社員が業務に関連する本を購入したいといった場合に一ヶ月5,000円などの上限を設定して購入できるようにするなど福利厚生を兼ねて実施するという方法もあります。

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新入社員研修に向くもの

新入社員研修に向くものとして、OJTとOFFJT、メンター制度、1on1があります。
新入社員に関しては、自分が自ら自発的に動くというよりも先輩社員から学ぶといった工程の方が重要なためです。
制度をうまく組み合わせて、いずれは自発的に学習できるような人材となれるように手助けを会社側が積極的に行いましょう。

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中堅以上の社員研修に向くもの

中堅以上の社員研修に向くものとして、MBO、OKR、自己啓発があります。
中堅以上の社員であれば、ある程度は自己判断で仕事をできる領域を持っており、スキルを伸ばすだけではなく自発的に勉強する姿勢も重要なためです。
自主性を伸ばす意味でも、人材育成手法としてMBO、OKR、自己啓発を取り入れてみましょう。

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研修を実施する対象の経験年数や役職に応じて適切な人材育成手法をとろう

人材育成の手法は、研修を実施する対象の経験年数や役職に応じて適切な人材育成手法をとるようにしましょう。
人材教育を行う対象者の年齢や役職によって適した研修や手法が変わってくる可能性が高いためです。
自社の考え方にマッチしてなおかつ、対象者に合った教育手法を実施してみましょう。

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HRコラム編集部

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