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OKRは目標設定の手法の一つで、従業員が前向きに取り組む環境づくりに効果を発揮します。しかし、導入方法を間違えてしまうと、運用負担が大きくなり、失敗する可能性が高いでしょう。
本記事ではOKRとはどのような手法なのか、導入手順や企業での導入事例、企業での設定例を解説します。OKRの導入をご検討の人事担当者の方はぜひ参考にしてください。

OKRとは

OKRとは、「Objectives and Key Results」の頭文字を取ったものです。
目標を「Objectives（目標）」と「Key Results（主要な結果）」の2つの項目で設定することで、目標に対して、何をするべきなのか、それぞれの従業員が共有でき、具体的な行動が明確に設定できます。
従業員間での共有がしやすく、個人単位でも、主体的に目標設定ができる点が大きな特徴です。

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OKRの効果を発揮させるためには、正しい手順で取り組むことが大切です。OKRを設定する際には、以下の手順で決めるとよいでしょう。
・企業やチームのOを決める
・企業やチームのKRを設定する
・個人のOKRを設定する
・3ヶ月スパンで繰り返す
・ミーティングでの進捗管理やフィードバックを行う
OKRの具体的な設定の手順や注意点については、以下の記事で紹介しています。ぜひご覧ください。
関連記事：OKRで効果が出る目標設定の方法とは？失敗する原因も解説

OKRの導入事例

OKRはさまざまな企業で導入されています。ここでは、実際にどのような企業で導入されているのか、いくつか事例を取り上げ紹介します。

株式会社メルカリ

株式会社メルカリでは、2015年よりOKRの導入を始めました。
・グループ全体
・各事業部
・各部署
・各チーム
・個人
以上の順番でOKRを設定し、3ヶ月スパンでOKRを回しています。OKRはグループミーティングや1on1ミーティングで、進捗状況について確認する仕組みです。
また、OKR導入に関して、目標達成ではなく、プロセスを中心とした評価制度を整えています。達成しているかどうかは問題ではなく、「挑戦的な目標設定ができていたか」「目標に対してどのような行動をしたか」が評価の対象となっていることが特徴です。
OKRの導入後は、会社の上層部と従業員個人レベルでの温度差が少なくなり、挑戦的な行動をする従業員が増えたとしています。また、事務作業員のように、直接会社全体のOKRに直接関わらない従業員も、「直接的に関わるメンバーをサポートする」ためのOKRを設定するようになったそうです。
参考：DIO OKRのリアルなハナシ　〜（株）メルカリの場合〜
https://get.wevox.io/media/mercari-story

ChatWork株式会社

ChatWork株式会社は2017年から、OKRを導入しました。それまではChatWork株式会社には、目標設定の文化がなく、評価制度についても複数人のマネージャーで集まり、評価をしており、評価運用に負担が大きいことが課題でした。
社員規模が大きくなるにつれ、会社の経営戦略や方針が社員にうまく伝えられなくなっており、「評価制度の刷新」と「社員と経営者の目線をすり合わせること」を目的にOKRは導入されました。
導入当初はうまくいかなかったものの、人事評価とOKRを切り離し、「チャレンジの姿勢」を重視した評価に切り替え、四半期に1回の運用にすることで、徐々にチャレンジする従業員が増えたそうです。
サイクルが短いことで運用コストが上がりますが、サイクルを短くすることで、目標と業務内容にズレが少なくなりました。
従業員間で「今のOKRはなんですか？」とOKRをきっかけとしたコミュニケーションが発生するようになり、今その人が何をしているか、わかりやすくなったとしています。
OKRは現状から継続して改善していくことが大切だとしており、完璧を求めすぎず、カッコつけずにやることが大切だとしています。
参考：組織づくりベース 【OKR最前線vol.2】ChatWork流 「完璧を求めない」「カッコつけない 」理想の会社に近づけるためのOKR運用
https://www.hito-link.jp/media/interview/okr-chatwork

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OKR設定事例

OKRはうまく設定することで、従業員が挑戦的な行動をしやすくなります。しかし、挑戦的な目標を設定する習慣がなく、どのような設定なのか、イメージが難しい人もいるでしょう。
ここでは、OKRをどのように設定するのか、具体的な事例を取り上げます。

部門ごとのOKR設定

OKRを設定する際には、グループ全体から部門・部署ごとのOKRを設定します。
たとえば、企業としてのOKRの目標（O）として、「顧客満足度を向上させる」としている場合を考えてみましょう。目標は具体的である必要はなく、できるだけ簡潔に、わかりやすい文章で共有されることが大切です。
このような目標を設定した場合、主要な結果（KR）は以下のように設定されます。
・アンケートで「満足している」人の割合が80%を超えている
・売上について、リピート顧客が占める割合を20%増やす
ここで設定する主要な結果は、具体的かつ、達成できたかどうかが一目瞭然で判断できることが大切です。なお、数字目標を設定する際には、「達成できそうな目標」ではなく、「達成できるかどうかわからないくらい難易度の高い目標」を設定します。
OKRでは目標を達成することそのものが重要ではなく、高い目標に対して、挑戦を促すことが重要です。これに対してMBOでは、人事評価と連動し、目標達成できているかどうかが評価に影響を及ぼします。

個人目標の設定

個人目標の設定をする際には、大まかな流れは部門間の目標設定と同様です。しかし、グループ全体や部門単位での目標と、きちんと関連づいているかどうかが重要となります。
・リピート顧客からの売り上げ〇〇万円を達成する
・顧客満足度90%を目指す
個人目標は、部門ごとで全員共通の目標設定が行われる場合もあります。このような場合には、個人の目標と分けて考えることが大切です。個人のOKRは目標は上司からではなく、従業員個人が主体となって設定していく必要があります。
目標は達成できるかどうかわからない高いものを設定するため、目標を達成できない可能性も十分にあります。OKRでは目標を達成できないこと自体はそれほど悪いとみなしておらず、「目標に対してどのような行動をしたか」が重要です。
また、人事評価にOKRの結果を対象にしてしまうと、従業員が失敗し評価が下がる可能性を懸念し、挑戦的な目標設定が難しくなってしまいます。そのため、目標達成に向けてどのような行動をするかは重要ですが、目標が達成できたかどうかは評価対象とする必要があります。

まとめ

OKRは従業員が前向きにチャレンジできる環境づくりに効果を発揮する、目標設定手法です。しかし、ただ導入すればよいものではなく、導入後の運用体制を整えなければうまくいきません。継続して運用し、改善していく体制を整えることで、徐々にOKRの取り組みが浸透していくでしょう。
結果を前提とした評価制度を見直し、短い周期で振り返りができる運用体制を整える必要があります。OKRの導入を検討している方はぜひ参考にしてください。

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「マトリックス組織とは何なのだろうか」
「マトリックス組織とはどんな組織を指しているのだろうか」
と気になりませんか。
マトリックス組織とは、従来の上意下達の組織ではなく事業部・プロジェクトなど複数の単位で構成された命令系統に社員が所属することで複数の目的達成のために1人の社員が仕事を出来る組織のことを指します。
複雑なプロジェクトを達成できる一方で、命令系統が混乱するなどすべての企業に良い効果が期待できる組織ではありません。
この記事を読めばマトリックス組織について理解することができます。
マトリックス組織について知りたい、という方はぜひ最後まで読んでいってください。

マトリックス組織とは

マトリックス組織とは、1人の社員がプロジェクト単位・事業部単位・職能単位・エリア単位で仕事を行う組織体系のことを指します。
複数の単位からの指揮命令を受けるため、社員は様々な仕事をこなすことができます。
そのため、指揮命令系統は複雑化する一方で組織が抱えている難しい課題などに参加することができるようになります。
社内の様々な仕事に精通している人材が1人いれば複数の単位の仕事を指揮命令することも可能になります。

1960年のアポロ計画がベースになっている

マトリックス組織は1960年のNASAのアポロ計画がベースになっています。
アポロ計画においては従来型の組織体系に加えてプロジェクトマネージャー制が導入されており、各プロジェクトごとにマネージャーが存在するという体制でした。
指揮命令を受ける側の社員にとっては2つの指揮命令系統が存在するという状態です。

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日本企業特有の上意下達型組織とマトリックス組織の違い

日本企業特有の上意下達型組織とマトリックス組織の違いとして、日本企業では上意下達の指揮命令系統があるのに対してマトリックス組織では複数の指揮命令系統があります。
上意下達型の組織では上から流れてきた命令を下の従業員が聞いて解釈を行い仕事を進めていくためトップとボトムの間で仕事の認識に大きなズレがありません。
一方でマトリックス組織においては指揮命令系統が2つ以上あるためトップの意思表示ではなく各部門のトップの命令を聞いて遂行していくため密なコミュニケーションを取らないと仕事が複雑化して前に進まない可能性があります。

マトリックス組織のメリット

「マトリックス組織のメリットって何だろうか」と気になりませんか。
マトリックス組織のメリットとして、以下のメリットがあります。
・仕事の処理スピードが上がる
・部門間の連携が良くなる
・トップダウン型の組織から脱却することができる
それぞれについて解説します。

仕事の処理スピードが上がる

マトリックス組織のメリットとして仕事の処理スピードが上がるというメリットがあります。
マトリックス組織では特定の上司の指示を受けるのではなく、複数の上司の命令を部下が聞いて仕事を行うためです。
トップの意見をいちいち伺うのではなく臨機応変に仕事を進めていくため仕事のスピードはアップしていきます。

部門間の連携が良くなる

マトリックス組織のメリットとして部門間の連携が良くなるというメリットがあります。
単一の指揮命令系統だけを頼りに仕事をするわけではないので、情報を取り合わないと仕事を進められないためです。
部門間で様々な仕事が決定していくため急にマトリックス組織を導入するといままでは他の部署の仕事にはタッチしないというスタンスでいられた社員でも他の部門の社員と連携を深めないと仕事が立ちいかなくなります。

トップダウン型の組織から脱却することができる

マトリックス組織を導入するメリットとして、トップダウン型の組織から脱却可能な点があります。
命令を待つ指示待ちの状態では社内で取り残されるため社員が積極的に動いて仕事を進めていきます。
指示をするトップ側も負担が軽減されていままで以上に仕事を進めるスピードを上げることができます。

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マトリックス組織のデメリット

「マトリックス組織のデメリットとは何だろうか」と気になりませんか。
マトリックス組織のデメリットとして、以下の2点があります。
・仕事の責任所在がはっきりしない可能性がある
・経営方針を示し社員から理解を得る必要性がある
それぞれについて解説します。

仕事の責任所在がはっきりしない可能性がある

トップダウン型の組織と比較するとマトリックス組織では仕事の責任所在がはっきりしない可能性があります。
トップダウン型の組織においては社長を頂点として上位から流れてきた情報をベースに部下が仕事をしていくため責任の所在がはっきりする一方で、マトリックス組織においては各プロジェクトリーダーが自分なりの視座から業務を指示をするためです。
しっかりと仕事を進めていく体制を作れなければ混乱し「一体どのプロジェクトリーダーがこんな指示を出して、部下は命令を聞いていたのだろうか」という状態にもなりかねません。

経営方針を示し社員から理解を得る必要性がある

マトリックス組織を導入する場合には経営方針を示し社員から理解を得る必要性があります。
いきなりトップダウン型の組織から生まれ変わるためかなり大きなストレスが社員にかかる可能性が高いためです。
これまでの上からの命令を忠実に実行していくという組織ではなく自分自身が責任と裁量権を持って仕事をしていくという意識の変化を促していく必要性があります。

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マトリックス組織とは？事例を紹介

「マトリックス組織を実際に導入している企業はあるのだろうか」と気になりませんか。
実際に導入している企業として以下の企業があります。
・村田製作所
・花王株式会社
それぞれについて解説します。

村田製作所

日経XTECHによると、村田製作所はマトリックス組織を導入しているということです。
参考：日経XTECH
https://xtech.nikkei.com/it/article/Keyword/20070329/266906
セラミックス・コンデンサーなどを生産している事業部の中で、製品と製造工程でマトリックス組織を採用しています。
コンデンサーや圧電部品などの製品と成形や調合といった製造工程でマトリックス組織を実現しています。

花王株式会社

花王株式会社の自社ホームページによると、花王ではマトリックス組織を導入しているということです。
参考：花王株式会社
https://www.kao.com/jp/corporate/research-development/basic-concepts/management/
花王株式会社においてはビジネスユニットと機能ユニットにおいてマトリックス組織が導入されており、両社の知見をうまく融合しているとのことです。
ビジネス部門が持っている情報をもとに研究開発部門が改良や開発を行うことでより良い製品作りを目指しているということです。

360度評価について、詳しくはこちらの記事にまとめています。
360度評価とは？メリットやデメリット、評価項目やポイントについて解説

まとめ

今回は、マトリックス組織について解説させていただきました。
特に注目して頂きたいのはマトリックス組織における事業スピードの向上です。
トップダウン型の組織よりも早く意思決定を行い仕事を進める必要性があるため仕事のスピードがアップします。
一方で、トップダウン型組織よりも仕事の責任所在が明確化しないという事態も起こりえます。
メリットとデメリットを踏まえて自社でも導入できるのかどうかについて検討してみてください。

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「ＤＸ人材育成はどうすればいいのだろうか」
「ＤＸ人材育成を行うにあたってはどのように進めるのが良いのだろうか」
と気になりませんか。
ＤＸ人材育成を行うにあたっては、現在の社員のＩＴに対する理解度を把握して教育を行うことが重要です。
理由として、ＤＸ化を行うためには会社全体でデータを集める必要性があるからです。
この記事を読めば、ＤＸ人材育成について理解することができ、実践することができます。
ＤＸ人材育成について気になっている方はぜひ、最後まで読んでいって下さいね。

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DX 人材育成とは？

ＤＸ人材育成とは、ＤＸ化に対応できる人材を育てることを指します。
単純にＩＴに詳しいだけではなくＤＸ人材は集まった膨大なデータを読み解いて正しい方向性へと会社を導けるような能力が必要となってきます。
そのため、プログラマやエンジニアであることがそのままＤＸ人材を指すのではなくＩＴに関する知識がありなおかつ組織を正しい方向に導けるような能力と経験を持った人材を育てることが求められます。

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DXとは？

ＤＸとはデジタルトランスフォーメーションの略称です。
もともとは2004年にスウェーデンのウメオ大学の大学教授であるエリック・ストルターマン氏によって提唱された「デジタル技術が浸透することによって人間の生活があらゆる方面で良い影響を受ける」という概念を指しています。
日本においては経済産業省がガイダンスで以下のような定義をしています。
“企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること“

経済産業省の具体例からも単純にＩＴ技術を駆使するだけではなくデータを正しく読み解き活用することの重要性が分かります。

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【重要】DX化で重要なのは基礎的な教育。IT人材の育成も同時に行おう

ＤＸ化で重要なのは基礎的な教育であり、ハイレベルな教育を社員に施すことではありません。
いきなりハイレベルなことをしようとしても失敗する可能性が高いからです。
いきなりデジタル技術のＯＦＦＪＴなどに移行する前にまずはデータを集めるために必要なエクセルなどの知識を習得しなければならない社員もたくさん存在する可能性があります。
人材の能力を見極めて初歩的なセミナーとIT人材の育成を組み合わせて行うようにしましょう。

人材育成の初期から360度評価でフィードバックを行うと効果的

人材育成の初期から360度評価でフィードバックを行うと効果的です。
理由として、どの段階でITに対して苦手意識を持っているかが判断できるからです。
パソコンにあまり詳しくない社員にとっては本当に初期の段階で仕事に躓いている可能性もあるので丁寧にフィードバックしていく必要性があります。

DX人材に該当する6職種

ＤＸ人材に該当する職種として、以下の6職種があります。
・プロデューサー
・ビジネスデザイナー
・アーキテクト
・データサイエンティスト/AIエンジニア
・UXデザイナー
・エンジニア/プログラマ

プロデューサーがＤＸでデジタルビジネスを実現するためのリーダーとなります。
ビジネスデザイナーがＤＸ・デジタルビジネスの推進等を担います。
アーキテクトはＤＸやデジタルビジネスのシステム設計を行います。
データサイエンティスト/AIエンジニアはＤＸやデジタル技術・データ解析に精通した人材です。
UXデザイナーはＤＸやデジタルビジネスに関してユーザー向けのデザインを担当します。
エンジニア/プログラマはこれまで紹介された仕事以外のデジタルシステムの実装とインフラ構築を行います。

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DX人材育成を成功させるために重要な3段階の考え方

「ＤＸ人材育成を成功させるためにはどのように進めればいいの」と気になりませんか。
具体的には、以下のよう段階があります。
・基礎的なデータを集める段階
・データを読み解いて顧客体験を理解する段階
・データをベースにした業務改革を行う段階
それぞれについて解説します。

基礎的なデータを集める段階

ＤＸ人材育成を進めるにあたって最初に基礎的なデータを集める段階があります。
会社の業務の中でも重要だとされているデータを各部署から集めます。
重要なポイントはデータを集めるために必要な知識を研修等で伝えながら教育を並行することです。
単純なデータ集計作業でも躓いてしまう社員が出る可能性があるので最初の段階で必要な教育が理解できる可能性があります。

データを読み解いて顧客体験を理解する段階

最初のデータを集める段階を過ぎると各部署が集めたデータを読み解いて顧客体験(ＵＸ)を理解する段階があります。
集まったデータをベースにして顧客体験を理解し、改善につなげるにはどうすればいいのかを行いましょう。
この段階でデータの読み解き方や考え方などを共有し、教育に活かすことが重要です。

データをベースにした業務改革を行う段階

集まったデータをベースにした業務改革を行う段階です。
この段階では社内に対して業務効率化を行いつつもお客様の満足度を高めるような業務改革を行えるようになることが重要です。
例えばＤＸ推進の結果、業務効率化や原価低減が行えれば工数・原価を削減できるため、その分だけ商品の価格を下げて市場での優位さを保つことができるなどのことです。

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DX人材育成を進める企業事例

「ＤＸ人材育成を進める企業にはどんな企業があるのだろうか」と気になりませんか。
具体的には、以下の企業がＤＸ化を推進しています。
・トラスコ中山株式会社
・株式会社小松製作所
それぞれについて解説します。

トラスコ中山株式会社

経済産業省によると、トラスコ中山株式会社ではDX人財育成を推進しているとのことです。
参考：経済産業省　「DX銘柄2020」「DX注目企業2020」を選定しました
在庫回転率よりも在庫ヒット率を重視し、お客様が求める商品を提供できるように在庫管理をデジタルで行っているとのことです。
協業を通じてAI人材を育成するなどの取組も行っているとのことでした。

株式会社小松製作所

日経新聞によると小松製作所では建設現場のIT人材養成を行っているとのことです。
参考：日経新聞　コマツ、建設現場のIT人材養成

株式会社小松製作所では「スマートコントラクション」という建設現場をデータ化して省力化を行うシステムを提供しています。
「スマートコントラクション」に対応できるIT人材を育成するということです。

まとめ

今回は、DX人材の育成について解説させていただきました。
特に本文中でも解説させていただいたDX化の定義について注目してください。
単純にITに強い人材を育てるだけではなくデータを正しく読んで分析できることがDX人材には求められています。
IT教育を行うだけではなくデータの読み方や活用方法についての教育も重要となってきます。

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「人材育成を行うにあたってはどのような方法で行うことがベストなのだろうか」
「人材育成の方法としてはどんな種類の人材育成方法があるのだろうか」
と気になりませんか。
結論から申し上げますと、人材育成方法については様々な方法がありますが、徹底的にフォローすること以上に成果を上げる方法はありません。
良い人材育成制度を導入したとしてもしっかりとフォローして継続していかなければ効果が出る前に人材育成制度が形骸化してしまう可能性が高いためです。
この記事を読めば人材育成の方法について知ることができ、成功させるための極意をつかむことができます。
人材育成の方法について迷っている方はぜひ、最後まで読んでいってくださいね。

【超重要】人材育成方法の極意は丁寧なフォローにある

人材育成方法の極意は丁寧なフォローにあります。
理由として、どんなに良い人材育成理論を手に入れてもしっかりとフォローしない限り社員は成長しないためです。
仮に理想的な人材育成の方法論が分かったとしても定期的に面談するなどの社員のフォローをしなければ時間と共に形骸化していく可能性が非常に高くなります。
人材育成を自社でスタートさせたら面談を積極的に行うなど丁寧なフォローを行うようにしましょう。

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人材育成の方法論とその種類

「人材育成の方法論とその種類にはどんなものがあるのだろうか」と気になりませんか。
具体的には、人材育成の方法論には以下があります。
・タレントマネジメント
・人事評価制度の中で育成の考え方を持つ
・階層別研修
・知識強化のための内部講師による研修会
・外部講師を招いての研修会
それぞれについて解説します。

タレントマネジメント

タレントマネジメントとは社員(タレント)が持っているスキル・能力・意欲を最大にするために人材育成および人事配置をすることを指します。
企業によっては人材育成・人事評価・異動・人材教育などもタレントマネジメントの範疇に入る可能性があり、特にこれといって定型的なものはありません。
会社が社員に合わせて能力を発揮できる環境を提供し、社員が能力を最大限発揮できる環境を提供できればそれがタレントマネジメントであるともいえます。

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人事評価制度の中で育成の考え方を持つ

人事評価制度の中で人材育成の考え方を持つことも重要です。
理由として、人事評価制度の導入・進め方次第では同時進行で人材育成を行うことができるためです。
例えば360度評価のように上司と部下がお互いに評価をし、その評価をもとに上司が求めることや部下が上司に望んでいることを伝え合うということでも結果的には人材育成につながっていく可能性があります。
また、お互いの思っていることを言える場所を提供することで働きやすくなり若手の離職率の低下など良いことが起こり結果的には人材育成がうまく機能する可能性があります。

階層別研修

新卒社員や中堅社員、管理職、役員などの経営者層に向けて解消別研修を実施することも有効な人材育成手法の一つです。
理由として、適切なタイミングで適切な研修を受けることで社員が成長していく可能性が高くなるためです。
例えば、管理職などのマネジメント層に部下のマネジメントに関する研修を受けさせるなどすることで効果の高い研修を行える可能性があります。
反対に新卒社員に経営者層が受けるようなレベルの高すぎる研修を実施しても効果は薄くなる可能性が非常に高くなります。

知識強化のための内部講師による研修会

知識強化のための内部講師による研修会なども人材育成方法として有効です。
社内のリソースを消費するといったデメリットがある代わりに、社内で仕事でうまくいっている社員の話を聞く機会を設けることができ、仕事の成果が出やすくなるという効果を狙えるためです。
特に仕事で伸び悩んでいる社員が多い部署に対して仕事が仕事がうまく回っている社員のちょっとした工夫やコツなどを共有してもらうことで仕事での伸び悩みを打破できる可能性があります。

外部講師を招いての研修会

外部講師を招いての研修会を通して人材育成を行うという人材育成方法には、視野を広げる効果を得るなどのメリットがあります。
外部講師は会社内とは特につながりもしがらみもないという方が講師をして下さることが多いため、会社の中で仕事をしているだけでは得られない気付きを得られる可能性があるためです。
また、基本的には外部講師を招くことで研修会の準備などに社内のリソースが取られないため内部研修を行うには会社にリソースが足りないという企業でも手軽に実施することができます。

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企業別の人材育成の方法

「他の企業はどんな人材育成の方法をとっているのだろうか」と気になりませんか。
具体的には、以下のような企業の人材育成の方法の事例があります。
・株式会社御菓子御殿
・株式会社 山岡製作所
・株式会社　琉球光和
それぞれについて解説します。

株式会社御菓子御殿

厚生労働省によると株式会社御菓子御殿では新卒新入社員研修を積極的に行っているということです。
→参考：厚生労働省　人材育成事例　株式会社御菓子御殿

新卒入社した新入社員に対しては以下のような研修プログラムを実施しているということです。
・入社前のオリエンテーション
・店舗回り研修
・会社の流れを知る研修として工場から流通、最後は店舗や事務所まで会社の見学
また、年に6回のフォローアップ研修を行い丁寧にフォローしていっているということです。
また、新入社員と入社6年目以下の社員のモチベーションをアップさせるために採用活動に新卒社員を参加させるなどして初心を取り戻すことができる機会などを提供しており、非常に積極的に新卒社員や若手の人材育成に工夫を取り入れているといえます。

株式会社 山岡製作所

厚生労働省によると株式会社山岡製作所では、企業経営＝人材育成と捉えて非常に人材育成に力を入れているということです。
→参考：厚生労働省　人材育成事例　株式会社山岡製作所

マンパワー活動という役職者以外全員参加のスキルアップの活動発表会があり、難関資格の取得をするなどのスキルアップに成功した社員には報酬が出るなどの体制を整えているとのことです。
また、スキル・マネジメント教育を実践しており、スキル習得は一般職の社員、マネジメント教育は管理職が対象となっています。
基本的に通信教育を除く教育は全て社員が内部研修を行っているということです。

株式会社　琉球光和

厚生労働省によると、株式会社琉球光和では、企業ビジョンとして沖縄の医療環境を世界一にするというビジョンを掲げており、人材育成に非常に力を入れているということです。
→参考：厚生労働省　人材育成事例　株式会社琉球光和

社員一人ひとりが経営者にという人材育成目標を掲げており、1年以内の事業計画書は社員が作成するという経営を行っているようです。
また、給与や賞与の査定を決定する評価委員会を入社2年目以降の社員が担当し、半年をかけて評価基準が決定されるとのことです。
また、人事部のない採用活動をスローガンに採用活動は人事部の社員ではなく若手からマネージャー層が集まり1年限りのメンバーで構成した採用チームで採用活動を行っているということです。

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製造業の人材育成の方法とその人材育成に重要な技術論

製造業の人材育成の方法とその人材育成に重要な技術論としては、他の業種よりも長い人材育成計画を立てる必要性があります。
製造業は歴史が古い企業が多いだけではなく、学歴、職種などバックグラウンドがまるで違う人材が集まる傾向にあるためです。
また、仕事に関しても会社独自の製品の製法などもあり、工程ごとに求められる仕事が大きく変わる傾向にもあります。
特に製造現場や技術職に関してはこれまでの人材育成手法などがある種現場任せになってしまっているというところもあるため、現場に負担をかけずにしっかりと人材育成をできるようにするために慎重に意見を聞き人材育成方法を提案していくことが望ましいといえます。

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まとめ

今回は、人材育成の方法について解説させていただきました。
特に本文中でも重点的に説明した人材育成制度を導入した後にしっかりとフォローしていくことで人材育成制度が形骸化せずに機能していき、より人材育成の効果が高くなるという点を忘れずに実行していけば人材育成制度がよりよりものになっていきます。
人材育成制度を導入するだけではなく長くフォローしながら続けていくことが大切です。

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「パワハラの定義にはどんなものがあるの」と気になりませんか。
結論から申し上げますと、パワハラには厚生労働省の定義する3つの定義と6つの類型があります。
また、パワハラは裁判に移行した際に、厚生労働省の定義だけではなく裁判所独自の認定基準などが加わることになります。
この記事を読めば、パワハラについて理解することができ、会社におけるパワハラ対策の打ち方について理解することができます。
パワハラの定義について知りたい方は、ぜひ、最後まで読んでいって下さいね。

厚生労働省の定義するパワハラとは？パワハラの３つの重要な定義

厚生労働省の見解は法律的な解釈と少し変わることがあるがあります。
パワハラが裁判になった場合は裁判官が法律で判断するのに対して、労働基準監督署はパワハラに関して独自の基準を持っているためです。
厚生労働省の定義するパワハラとは、以下の3つが重要な定義となっています。
・職場において優位な地位を利用している
・業務の適正な範囲を超えている指示と命令が発令されている
・相手に身体的な苦痛・精神的な苦痛を与えており職場環境を害する行為である
それぞれについて解説します。

職場において優位な地位を利用している

厚生労働省によると、職場において優位な地位を利用している場合パワハラ認定される可能性があるとされています。

→参考：厚生労働省　職場におけるパワーハラスメントについて

上司から部下などは典型的なケースでパワハラ認定されやすいといえます。
また、部下から上司は認められない可能性があるとはいえ、職場で優越的な地位にいる場合にはパワハラ認定されやすくなります。
正社員で入社したばかりの人材に対してベテランのパートアルバイトが徒党を組んで暴言を吐くなどのケースではパワハラ認定される可能性もあります。

業務の適正な範囲を超えている指示と命令が発令されている

業務の適正な範囲を超えている指示と命令が発令されている場合にはパワハラ認定されやすくなります。
特に新入社員などの仕事に慣れていない人材に過大なノルマを課す場合にはパワハラ認定されやすい可能性があります。
新人の適性や能力を人事がしっかりと見極める必要性があります。

相手に身体的な苦痛・精神的な苦痛を与えており職場環境を害する行為である

相手に身体的な苦痛・精神的な苦痛を与えており職場環境を害する行為を行った場合、パワハラ認定される可能性があります。
人を殴る・蹴るといった暴行事件などです。
刑法上、軽く相手に触れただけでも暴行罪が適用されるケースもあります。
新人指導をする場合も接触を避けるようにしましょう。
また、暴言を吐いて相手を精神的に追い詰めるなどの行為もパワハラ認定される可能性があります。

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パワハラの6種類

「パワハラにはどんな種類があるの」と気になりませんか。
パワハラには6種類のケースがあります。
具体的には、以下のケースです。
・身体的侵害(暴力)
・精神的侵害(怒鳴るなどの暴言)
・人間関係からの切り離し(無視など)
・過大な要求(こなせないノルマを課すなど)
・過小な要求(1日中何もさせないなど)
・個の侵害(人格攻撃などの言葉による攻撃)
それぞれについて解説します。

身体的侵害(暴力)

身体的侵害(暴力)はパワハラ認定される可能性があります。
仕事上の指導などで怒りが湧いて殴ったというケースです。
反対に、仕事とは関係ない個人的な怨恨で人を殴ったなどの場合、仕事とは無関係なためパワハラ認定されない可能性があります。
仕事と関連した暴力はパワハラ認定されると考えるようにしましょう。

精神的侵害(怒鳴るなどの暴言)

精神的侵害(怒鳴るなどの暴言)はパワハラ認定されやすいです。
怒鳴る内容にもよりますが、「死ね、殺す、辞めろ、クビだ」などの言葉は一発でパワハラに認定される可能性があります。
特に社員の人格否定などはしないようにしましょう。

人間関係からの切り離し(無視など)

人間関係からの切り離し(無視など)はパワハラ認定される可能性が高いです。
特に職場での無視などの行為は社員を追い詰めます。
特定の個人を無視したり、いじめがあることが常態化するような就労環境になっている場合には会社側が改善をする必要性があります。

過大な要求(こなせないノルマを課すなど)

過大な要求は避けるようにしましょう。
新入社員や未経験で入社した社員に対して厳しいノルマを課すなどの行為です。
能力を超えた要求を続けてもしも本人がうつ病等に罹患するとパワハラ認定される可能性があります。

過小な要求(1日中何もさせないなど)

過小な要求とは、1日中社員に何もさせないなどあえて仕事を与えないというような行為です。
これまで成績優秀だった営業マンに対して、会社の経営方針に対して不満を口にしたことをきっかけにシュレッダー係に異動させられるなど、能力に合わない仕事をさせるとパワハラ認定されやすくなります。
出来るだけ社員の能力に見合った仕事を与えるようにしましょう。

個の侵害(人格攻撃などの言葉による攻撃)

個の侵害については、人格攻撃などの言葉による攻撃があります。
特に問題なく勤務している社員に対して「学歴が低い」「○○地区の出身者だから素行が悪い」など仕事とあまり関係ないことで攻撃することは避けましょう。
仕事と関係のない人格攻撃をすることはパワハラ認定されやすくなります。

パワハラ認定された判例

「どんなケースで裁判でパワハラ認定されているの」と気になりませんか。
具体的には、以下の判例があります。
・松蔭学園事件
・メイコウアドヴァンス事件
・ＪＲ東日本（本荘保線区）事件
それぞれについて解説します。

松蔭学園事件

松蔭学園事件は教員に対して授業を外すなどの過小な要求がパワハラであると判定された事件です。

→参考：高等学校が女性教諭に対して行った、授業・担任等の仕事外し等の違法行為　―松蔭学園事件

いきなり大きな理由もなく授業から教諭を外した上に自宅待機命令まで発令してしまうなど、人間関係からの切り離しなどもパワハラであるとされています。
理由なく仕事を外すことはパワハラ認定されやすくなってしまいます。

メイコウアドヴァンス事件

厚生労働省によると、メイコウアドヴァンス事件においては、暴行事件と自殺に因果関係があるとしてパワハラ認定された裁判です。

→参考：パワハラ、暴行等と自殺との間に相当因果関係有りとして高額の損害賠償　― メイコウアドヴァンス事件

従業員が起こしたパワハラ事件あったとしても、経営者には民法715条において使用者責任があり、会社側が損害賠償を負う可能性があります。
また、従業員に対して損害賠償請求を会社が行い精神的に追い込んでしまっているなど暴行以外にも問題のある行動があるということでした。

ＪＲ東日本（本荘保線区）事件

厚生労働省によると、ＪＲ東日本（本荘保線区）事件では、就業規則違反をした社員に対して就業規則の書き写しを命じたという事件でした。

→参考：労働者に対して会社が課した就業規則の書き写し等の教育訓練が、裁量権を逸脱、濫用した違法行為　― JR東日本（本荘保線区）事件

就業規則の書き写し自体は違法性はなかったのですが、見せしめ的な側面が認められ、訓練内容に合理性がないという理由で会社側が敗訴しています。
合理性のない指導はパワハラ認定される可能性が高まると考えるようにしましょう。

企業側が行うべき対策

パワハラについては、以下の対策を行うようにしましょう。
・パワハラについての知識の伝達
・相談窓口の設置
・調査体制整備
それぞれについて解説します。

パワハラについての知識の伝達

社員に対してパワハラについての知識伝達は必ず行うようにしましょう。
特に管理職はパワハラ認定されやすい立場となっているため、念入りな情報伝達が大切です。
どんなことをしたらパワハラ認定されてしまうのかには最新の注意を払えるように情報を伝えるようにしましょう。
また、従来のパワハラ訴訟では会社だけが損害賠償の支払いを民法715条の使用者責任において裁判所に命じられることが多かったですが昨今ではパワハラを行った管理職本人にも損害賠償を命じる判決が出ています。
管理職本人の経歴にもダメージが出る可能性があることを認識してもらうようにしましょう。

相談窓口の設置

相談窓口を必ず設置するようにしましょう。
「パワハラを受けたのにどこにも相談できなかった」となると、会社の管理体制そのものが問題視されるためです。
相談を出来る場所を作るのと同時に、周知徹底を行いどこに相談すれば良いのかを社員に伝えるようにしましょう。

調査体制整備

パワハラに関しては調査体制を必ず整備するようにしましょう。
「相談を受けたけれど何も対処しなかった」では、裁判等に移行した場合、「会社としてはパワハラに対して何も善処しなかった」と裁判官に捉えられかねないためです。
必ず原因を調べ、対処できる体制を整えましょう。

ハラスメント防止策と事例については、こちらの関連記事もご参照ください。
参考記事：職場で取り組むべきパワーハラスメント対策とは？パワハラ防止策と事例について徹底解説！

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パワハラを未然に防止して、企業リスクを減らそう！

パワハラを未然に防止して、企業のリスクを減らすようにしましょう。
仮に裁判所でパワハラ認定されなくとも、パワハラ関連の裁判を従業員に起こされたというだけでインターネット上や裁判所の記録には一生残るためです。
「パワハラで裁判をされるような企業だ」と世間に認知されると、新入社員を採用できないどころか取引先や融資を受けている銀行からも厳しい対応をされる可能性があります。
未然にパワハラを防ぎ、企業を防衛しましょう。

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「人材育成の課題とは何か」
「人材育成をしっかりと行うために企業はどんな対策を取るべきなのだろうか」
と気になりませんか。
人材育成の課題としては予算や時間の不足など様々な課題があります。
課題を解決するためには少ない予算で大きな効果を狙うなどの対応策が重要です。
この記事を読めば人材育成の課題について理解することができ、解決する方法を知ることができます。
人材育成の課題について気になっている方はぜひ、最後まで読んでいってくださいね。

人材育成の課題は5つ

「人材育成の課題とは何？」と気になりませんか。
人材育成の課題としては、以下の5つの課題があります。
・予算不足
・時間不足
・スキル不足
・意欲不足
・経験不足
それぞれについて解説します。

→企業が人材育成を行う目的や人材育成の目標達成のために必要な考え方を知る
「どうして人材育成は必要なのか？企業が意識したい目的とは？」

予算不足

人材育成の課題としては予算の不足があります。
理由として、社員を学校などに通わせたり、教育のための設備を導入するには非常に大きな費用がかかるためです。
予算不足でなかなか思ったような教育ができないと悩んでいる企業は多いといえます。

時間不足

教育にかける時間が不足しているという課題があります。
人材育成をしている社員は当然、他の仕事を持っているためです。
人材育成だけの専任者がいない場合には、教育に割ける時間が減ってしまいます。

スキル不足

人材育成を行うにあたって教育を行うスキルが不足しているケースがあります。
人材育成を行うためのノウハウなどが蓄積していないという背景があるためです。
特にいまから本格的な人材育成を行う企業は経験が十分に蓄積されていない可能性があります。

意欲不足

そもそも部下の育成にあまり興味がないといった意欲不足という問題があります。
人材育成は自分の本来業務ではないという考え方をしている社員も存在しているためです。
社員が意欲的に人材育成に取り組めるような体制を構築する方法がベターです。

経験不足

人材育成を行うにあたって経験が不足しているケースがあります。
現在、部下の指導にあたっている人材がそもそも人材育成のための教育をあまり受けたことがないというケースがあるためです。
自分たちが教育を実施してもらっていないのでどのようにすれば人材育成ができるのかなど経験不足ということもあり得ます。

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人材育成の課題解決策5つ

「人材育成の課題を解決するためにはどうすればいいのか」と気になりませんか。
具体的には、以下の5つの解決策があります。
・少ない予算で大きな効果を狙う
・人材育成のための時間を業務時間として確保する
・人材育成の担当者自身のスキルをアップさせる
・人材育成される側の意欲をアップさせるためにどんな教育が望ましいかアンケートをとる
・長期的な視野で経験を地道に積んでいく
それぞれについて解説します。

少ない予算で大きな効果を狙う

少ない予算で大きな効果を狙う工夫が必要です。
予算は有限なためです。
例えば、研修を実施する場合など講師に会社に来てもらって受講するのではなく動画を購入して教育研修が必要な社員に配布して見てもらうようにするなどの工夫です。

人材育成のための時間を業務時間として確保する

人材育成のための時間を業務時間として確保する工夫をするようにしましょう。
理由として、ある程度は教育研修にだけ集中できる時間がないと人材育成は難しいためです。
人材育成担当者に選ばれる社員は優秀なことが多く、ただでさえ忙しいことが多いです。
出来る限り人材育成にだけ集中できる時間を確保するようにしましょう。

人材育成の担当者自身のスキルをアップさせる

人材育成の担当者自身のスキルをアップさせることが重要です。
人材育成を行うスキルは新卒入社時など毎年必ず必要となってくるためです。
人材育成に関するノウハウが蓄積されるように記録を取ってもらい、スキルアップを促すようにしましょう。

人材育成される側の意欲をアップさせるためにどんな教育が望ましいかアンケートをとる

人材育成される側の意欲をアップさせるためにどんな教育が望ましいかアンケートを取るようにしましょう。
社員が望んでいる教育がどんなものかを知ることで、教育計画などをうまく立てることができるためです。
社員が望む人材育成教育をしっかりと行うことで社員からの信頼感なども得ることが可能です。

長期的な視野で経験を地道に積んでいく

長期的な視野で経験を地道に積んでいくことが重要です。
企業に人材育成スキルを蓄積することが重要なためです。
人材育成は一過性のものではなく何年も継続して効果を狙うものであり、地道に続けることが最も大切です。

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社員の経験年数に応じて教育を実施しよう

社員の経験年数に応じて教育を実施するようにしましょう。
具体的には、以下のような階層で分けて教育を実施しましょう。
・新卒社員・20代の若手社員の人材育成課題
・係長等の準管理職の人材育成課題
・課長職以上の管理職の人材育成課題
それぞれについて解説します。

新卒社員・20代の若手社員の人材育成課題

新卒社員・20代の若手社員の教育課題としては、基礎的なスキルとマナーの習得が課題となります。
理由として、仕事のスキル習得も重要ですが、それ以上に基礎的なマナーを身に着けることが若者にとっては重要なケースも存在ためです。
取引先や社内の先輩に認めてもらえるような仕事を出来るように人材育成するようにしましょう。

係長等の準管理職の人材育成課題

係長等の準管理職の人材育成課題としては部下の指導ができるなどの将来、課長職以上の管理監督者になるための教育を実施することが課題となります。
課長職以上になると部下の労務管理から育成指導・難易度の高い仕事が増えるためです。
いきなり管理職になってから勉強をするよりも係長クラスの間に教育を受けた方が心構えができやすいともいえます。

課長職以上の管理職の人材育成課題

課長職以上の管理職の人材育成課題としては、経営者側の考え方を吸収するための経営方針の徹底理解などが課題となります。
理由として、課長職以上の社員は労働組合を外れて完全に経営者サイドの人材となるためです。
経営者サイドの考え方で仕事を推進できるように経営者の考え方などをしっかりと理解し、遂行することができるように教育する必要性があります。

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人材育成の課題を解決した企業の事例

人材育成の課題を解決した企業として、以下の企業があります。
・旭電気株式会社
・株式会社協和精工
それぞれについて解説します。

旭電気株式会社

中小企業庁によると、旭電機株式会社では、教育体制の構築と女性が働きやすい環境整備を行っているとのことです。
→参考：中小企業・小規模事業者の人手不足対応研究会中小企業・小規模事業者の人手不足対応事例集

新規事業のための体制を作るためにワンポイントレッスンで知識を手に入れ、女性の働きやすさを改善することで女性が働きやすい職場という評判を得ることができ採用活動にも良い影響があったとのことです。
教育制度の実施が採用など他の部分に良い影響を及ぼした好例です。

株式会社協和精工

中小企業庁によると、株式会社協和精工では社内塾を開催し意識改革とプロセス改革を行っているとのことです。

また、品質管理についても力をいれており、品質保証を担当する人材育成も行っています。
人材を育てて活かすように工夫をしているとのことです。

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人材育成の課題を解決し、自社の業績アップと社員の成長を狙おう！

人材育成の課題を解決し、自社の業績アップと社員の成長を狙うようにしましょう。
人材育成の課題をクリアし続けることで様々な課題を経営課題を解決することができるためです。
人材が成長すればできることが増えて企業の成長にもつながっていきます。

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「人材育成を行っている企業の事例が知りたい」
「人材育成を企業が行う目的とは何？」
と気になっていませんか。
企業が人材育成を行う目的としては、社員の成長に伴い会社も成長させることです。
また、変化に強い人材を育成することも重要です。
この記事を読めば、人材育成を企業が行うべき理由を理解することができ、他の企業の人材育成について知ることができます。
人材育成を企業が行う目的や他社事例が知りたい方は、ぜひ、最後まで読んでいってくださいね。

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人材育成を企業がする目的とはなにか？

「企業が人材育成をする目的とは何か」と気になりませんか。
具体的には、以下のような目的があります。
・企業を持続的に成長させていくこと
・変化に強い人材を育成する
・自立型の人材を育成する
それぞれについて解説します。

→企業が人材育成を行う目的や人材育成の目標達成のために必要な考え方を知る
「どうして人材育成は必要なのか？企業が意識したい目的とは？」

企業を持続的に成長させていくこと

人材育成の目的は企業を持続的に成長させていくことです。
人材育成を企業が行うことによって企業を持続的に成長させることができるためです。
人材が成長しなければ新しい事業を立ち上げたいと考えてもすぐに立ち上げられないなど成長のチャンスを企業が失う可能性もあります。

変化に強い人材を育成する

人材育成の目的として変化に強い人材を育成するという目的があります。
理由として、現代は経営環境の変化が激しい時代のためです。
日本企業が海外進出していることから国内の景気動向だけではなく海外の景気動向の影響なども受けるため変化が激しく、前向きに変化を受け入れていくことができる人材の育成が望まれます。

自立型の人材を育成する

人材育成の目的として、自立型の人材育成が目的となっている企業もあります。
グローバル展開している企業などでは現場主導で仕事を進めて判断していく必要性があるためです。
自分で判断して仕事を遂行する能力がある社員が増えるほど企業の力が強くなる傾向にあります。

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人材育成を行うことによって企業が得られるメリット

「人材育成を行うことによってどんなメリットを企業は得ることができるのか」と気になりませんか。
人材育成を行うことによって企業が得られるメリットとして、以下のメリットがあります。
・人材育成に力を入れることによって企業が採用活動を行いやすくなる
・人材育成に企業が取り組むことで企業研修などがより充実する
それぞれについて解説します。

人材育成に力を入れることによって企業が採用活動を行いやすくなる

人材育成に力を入れることによって企業が採用活動を行いやすくなります。
理由として、人材育成に企業が力を入れることによって「この会社に就職したい」と新卒に思ってもらえる確率がアップするためです。
教育制度を充実させることによって応募者増加に期待することができます。

人材育成に企業が取り組むことで企業研修などがより充実する

人材育成に企業が取り組むことで企業研修などがより充実する傾向にあります。
企業全体で業績アップやコンプライアンス体制強化のために人材教育をしている状態になると自然と社員の意識が向上するためです。
企業内で実施される中堅社員による新卒社員研修などの中身もグレードアップされる可能性もあります。

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【厚生労働省の人材育成企業からピックアップ】変化に強い人材育成・自立型人材育成に力を入れている企業ランキングと企業の人材育成事例紹介

厚生労働省によると、変化に強い人材育成・自立型人材育成に力を入れている企業として以下の5社が紹介されています。
・株式会社山田製作所
・松下金属株式会社
・日本山村硝子株式会社
・株式会社板垣鉄工所
・株式会社ニトリホールディングス
それぞれについて解説します。

株式会社山田製作所

厚生労働省によると株式会社山田製作所では自ら考え行動する人材育成に力を入れているということです。

→参考：厚生労働省　人材育成事例　株式会社山田製作所

教育研修として階層別研修・専門性研修・選択型研修・目的別研修を実施しているとのことです。
階層別教育で各職位に応じて行うべき仕事のレベルなどに応じて研修を実施しているといえます。

松下金属株式会社

厚生労働省によると松下金属株式会社では、自立型人材の育成を掲げて社員教育を行っていると紹介されています。

→参考：厚生労働省　人材育成事例　松下金属工業株式会社

独自の階層別教育と評価表を作成し、年2回のフィードバックを行うことによって従業員の強み弱みを把握し、社員自身に自覚してもらい弱みを保管する研修を実施しているとのことです。
成果としては顧客クレーム0と能率10％アップを達成しているとのことです。

日本山村硝子株式会社

厚生労働省によると、日本山村硝子株式会社では社員の当事者意識を高めて自発的に行動できる自立型人材の育成を目指していると紹介されています。

→参考：厚生労働省　人材育成事例　日本山村硝子株式会社

階層別教育とキャリア教育を行い社員の自律と自立を促進するとのことです。
またジョブローテーションなども積極的に行っており、社員の総合力をアップさせる取り組みを行っています。

株式会社板垣鉄工所

厚生労働省によると株式会社板垣鉄工所では自立型人材の育成に力を入れているということです。

→参考：厚生労働省　人材育成事例　株式会社板垣鉄工所

自律型人材の育成と労務管理と健康管理の充実で従業員の活性化も目指しています。
また、新教育システムを立ち上げるなど積極的な教育研修拡充を行っているということです。

株式会社ニトリホールディングス

厚生労働省によると、株式会社ニトリホールディングスは配転教育などを実施しているとのことです。

→参考：厚生労働省　人材育成事例　株式会社ニトリホールディングス

配転教育によって様々な部署を経験し、そのことによってスペシャリストを育てるという考え方です。
また、労働生産性の向上にも成功しています。

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自立型人材と変化に強い人材を育成することが重要！

自立型人材と変化に強い人材を育成することが重要です。
これからの時代はグローバル化による経営環境の変化が早い時代に突入していくためです。
変化の激しい仕事環境の中でもしっかりと正しい判断をして仕事ができる社員を育成することが大切です。

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「人材育成担当者の仕事をすることになったけれど、具体的に何をすればいいの」
「人材育成担当者の仕事内容が分からない。一般的にはどんなことをすれば良いのだろうか」
と気になっていませんか。
人材育成担当者の仕事は経営者側の考え方を一般社員に伝えつつ、会社の望む方向性で社員が成長することをサポートすることです。
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人材育成担当者の仕事とは？仕事内容と目的をチェックしよう

人材育成担当者の仕事とは、経営側の考え方を社員へ伝える役割と経営戦略を担える能力の持ち主を育てることが主な仕事の目的となります。
具体的には、経営者や部課長と採用担当者は話し合いをし、教育研修の計画を立てるなどの仕事があります。
人事部員はちょっとした言動などを社員にチェックされている自覚を持つようにしましょう。
特に教育担当者はかなり社員に言動を注視されているため、自分自身が模範となって勤務する必要性があります。

新入社員教育の目的とポイント

新入社員研修の目的は基礎マナーの習得や就業規則説明等の会社で仕事をしていく上で基本となることを覚えてもらうことです。
会社で仕事をする上で新入社員が困らないようにするためです。
ポイントとしては、就業規則説明等も含めて、新入社員へ期待されている役割などを伝えることで新入社員が１日でも早く会社に馴染めるようにすることや、自分なりのやりがいをもってもらうようにすることが大切です。
基礎マナー研修では電話の取り方や敬語の使い方、役職者の上位別の考え方や役割など社会人に必要な基礎を覚えてもらえるようにしましょう。

中堅(管理職候補者)への教育の目的とポイント

中堅(管理職候補者)への教育の目的としては、将来管理職になったときのために必要な考え方や仕事の進め方について理解してもらうことです。
管理職になったらやるべきことや覚えるべきことを事前に伝えることがポイントです。
人事考課における優秀者に対して課長職昇格前に必要な心構えや就業規則の完全理解などを徹底するようにしましょう。

管理職教育の目的とポイント

管理職教育の目的は会社側の社員になったということを理解してもらうことです。
もう労働組合員ではないので、経営者側の社員としてどう仕事をしていく必要性があるのかなどを教育することが重要なポイントとなります。
課長職以上に昇格した社員に対して会社の理念や経営状況・課題などを伝えると共に、会社の就業規則を覚えられているかどうかなどをチェックするようにしましょう。
管理職になったのに会社の方針に極端に反対するなど、管理監督者側として示しがつかない行動をしてしまうことがないようにするなど会社側の人間としての振る舞い方などを教育するようにしましょう。

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人材育成の仕事を行うことで、求人する際にも強い武器となる

人材育成の仕事を行うことで、求人する際にも非常に強い武器となります。
社員教育研修期間ありの企業の方が、中途採用者も入社しやすい傾向にあるためです。
いきなり実戦配備されるよりもしっかりと準備期間を貰える方が採用される側も安心する傾向にあります。

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これから求められる人材育成の仕事として、非正規から正社員へのキャリアアップ研修も重要

人材育成担当者の仕事としてこれから求められるのは、人材育成の仕事として、非正規から正社員へのキャリアアップの際の教育などを行っていくことです。
最初はアルバイトや契約社員という雇用形態で入社したとしても、あとで正社員になる可能性のある人材には会社の考え方や仕事の進め方などを理解してもらう必要性があるためです。
非正規社員の正社員へのキャリアアップ時の人材育成方針がこれからの時代は重要となります。

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他社事例

「他者はどんな教育をしているのだろか」と気になりませんか。
厚生労働省の発表している、
・セントケア・ホールディング株式会社
・エフコープ生活協同組合
それぞれについて解説します。

セントケア・ホールディング株式会社

厚生労働省によると、セントケア・ホールディング株式会社ではキャリアアップ支援制度を行っています。
正社員・非正規社員ともに従業員教育と資格取得支援を行っており、サービスやマナーについての教育を受けています。
専門職へのステップアップの道を用意するなどキャリア教育に力を入れていることがうかがえます。

エフコープ生活協同組合

厚生労働省によると、エフコープ株式会社では、同一労働同一賃金の考え方で人材定着・育成に成功しているということです。

能力開発とキャリアアップに力を入れており、アルバイトからの正社員登用などにも積極的であり、柔軟な働き方の実施を行っています。
これからの教育の在り方や会社の在り方を見据えての組織運営を行っているといえます。

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階層別教育だけではなく、非正規からの正社員登用者への人材育成の仕事も視野に入れよう

階層別教育だけではなく、非正規からの正社員登用者への人材育成の仕事も視野に入れるようにしましょう。
正社員登用者への教育を行うことによって、自社の人事制度にとって足りない部分が把握できるなどのメリットもあります。
人材育成の仕事は思うようにいかず苦労することもありますが、新しい発想を持って仕事をしていくことが重要です。

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HRコラム編集部

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「人材育成の成功事例について知りたい。どんな企業が成功しているのだろうか」
「人材育成の成功事例と失敗する事例を知って自社の人材育成に活かしたい」
と気になっていませんか。
成功事例と失敗事例の両方を知ることで自社にマッチした人材育成制度の企画を考えることができます。
この記事を読めば人材育成の成功事例と失敗事例について知ることができ、自社の人材育成制度に活かすことができます。
人材育成の成功事例と失敗事例について知りたい方はぜひ、最後まで読んでいって下さいね。

人材育成の成功事例

「他の企業はどんな人材育成をしているのだろうか」と気になりませんか。
厚生労働省の発表している人材育成事例から他社の人材育成制度を知りましょう。
具体的には、以下の企業です。
・豊田合成株式会社
・トッパン・フォームズ株式会社
・北上信用金庫
それぞれについて解説します。

豊田合成株式会社

厚生労働省によると豊田合成株式会社は、自発的に考えて行動できる人材育成を目指しているということです。

参考：厚生労働省　人材育成事例
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/jinzaikaihatsu/training_employer/jinzaiikusei233.html

階層別教育制度の充実や専門分野教育の充実、育成出向制度の導入などで海外の拠点に5年から9年間赴任してもらうなどグローバル環境に適応できる人材の育成制度も採用しています。
キャリアデザイン制度も導入しており、上司と部下の対話をベースにした人材育成制度を導入しています。

トッパン・フォームズ株式会社

厚生労働省によるとトッパン・フォームズ株式会社は社員のモチベーションを引き出す人材育成制度を導入しています。

参考：厚生労働省　人材育成事例
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/jinzaikaihatsu/training_employer/jinzaiikusei007.html

自己啓発のためにセミナーや通信教育は181講座を用意し、自由に自分の好む学習を受けられる制度となっています。
また、自己申告制度が導入されており、社員が自ら希望する職種や勤務地に異動希望を出すことが出来る制度で自主的に仕事をしたい人が増えるような仕組みを整えています。

北上信用金庫

厚生労働省によると、北上信用金庫では自立型人材の育成を積極的に推進しています。

参考：厚生労働省　人材育成事例
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/jinzaikaihatsu/training_employer/jinzaiikusei343.html

OFF-JTとOJTがメインの人材育成手法となっており、入社時には研修を行い、入社4年目までの社員に関しては通信講座を受講出来たり、書籍購入の補助が出ます。
OFF-JTとOJTと外部研修をバランス良く計画に取り込み、しっかりと狙いを持って人材育成を行っているとのことです。

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人材育成は目的を持って行おう

人材育成は目的を持って行うようにしましょう。
事例などでも研修計画の随所に「教育の狙い」という項目があることが多いです。
目的がなければ研修計画がうまく立てられません。
また、最終的にはどこを目指すのかを考える必要性があります。
以下の3つは必ず確認するようにしましょう。
・生産性の向上
・顧客満足度の向上
・経営理念の浸透
それぞれについて解説します。

生産性の向上

生産性の向上を狙っている場合には、出来るだけ専門職教育を入れるようにしましょう。
生産性をアップさせるためには知識と経験両方が必要となるためです。
在籍している部署の仕事の専門知識を研修等で仕入れ、部署で実践していくことで結果的には人材育成と生産性向上が両立する可能性が高くなります。

顧客満足度の向上

顧客満足度の向上が目的の場合には、出来るだけOJTとOFF－JTを活用するようにしましょう。
特に営業職等のお客様と接する機会の多い職種の場合には、先輩社員から仕事の進め方をOJTである程度は学んでおく必要性があるためです。
実際に自分で全て出来るようになるまでの間に先輩社員を通してお客様に認識してもらい、どうすれば仕事に満足してもらえるのかなどを知る必要性があります。

経営理念の浸透

経営理念については必ず事前に作成するようにしましょう。
経営理念がなければ教育計画がうまく立てられない可能性があるためです。
自社がどんな考え方で経営をしていくのかは出来るだけ文章化して社員に伝えるようにしましょう。

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人材育成の失敗事例と、失敗しないために大切なこと

「人材育成の失敗事例とはどんな事例なのだろうか」と気になっていませんか。
具体的には、以下のような状態に陥ったときに失敗するリスクが高まります。
・ビジョンを経営陣が示していない
・目的が設定されていない
・定期的な評価の仕組みなどがなくフィードバックがない
それぞれについて解説します。

ビジョンを経営陣が示していない

ビジョンを経営陣が示していない場合、人材育成が失敗に終わる可能性が高いです。
一番重要なビジョンの共有が出来ていないと、何が成功で何が失敗かすら分かりません。
「社員が以前と比べてあまり変化がないので人材育成はもう辞めよう」と頓挫してしまうことも多いです。

目的が設定されていない

人材育成の目的が設定されていない場合にも失敗しやすいといえます。
目的がなければどんな風に成長すれば良いのか社員が理解できないためです。
「よく分からないけれどなんとなく研修に参加しただけで内容も覚えていない」といった社員が出てしまうケースではそもそも目的が曖昧だったということがあります。

定期的な評価の仕組みなどがなくフィードバックがない

定期的な評価の仕組みなどがなくフィードバックがない場合、人材育成が失敗する可能性があります。
定期的に自分の状況を確認する方法がないと社員がモチベーションを維持できないためです。
定期的に人材育成計画をベースにした面談は実施するようにしましょう。

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360度評価で人材育成を成功させるために、定期的な取り組みを行おう

360度評価で人材育成を成功させるために、定期的な取り組みを行いましょう。
360度評価は定期的な評価面談を行いフィードバックを重視する評価制度となっているためです。
人材育成計画をせっかく立てたけれどフィードバックの仕組みがないと社員は努力の方向性が分かりません。
定期的に評価面談などを行い、人材育成に活用するようにしましょう。

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「人材育成の方針はどのように浸透させれば良いのだろうか」
「社員に浸透しやすい人材育成の方針とはどんなものなのだろうか」
と気になっていませんか。
人材育成方針を決定して浸透させるためには文章化することや、フォローのためにしっかりと取り組みを継続する必要性があります。
この記事を読めば、人材育成方針を浸透させる方法について理解することができます。
人材育成方針の浸透について悩んでいる方は、ぜひ、最後まで読んでいって下さいね。

人材育成方針とは？

人材育成方針とは、人材を育成する上で会社が決定すべき方針のことを指します。
具体的には、自分で考えて動くことが出来る人材が欲しいのか、それとも、会社の命令をしっかりとこなす社員が欲しいのかなどです。
人材育成の方針が定まっていないと、人材育成の方向性がブレるため失敗する可能性が高くなります。

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人材育成の方針を浸透させるには？

「人材育成の方針を浸透させるにはどのような方法があるのだろうか」と気になりませんか。
具体的には、以下のような方法があります。
・人材育成方針を文言にする
・管理職へ展開する
・労働組合員や一般社員へと展開する
・定期的に見直しを行いながらも周知を続ける
それぞれについて解説します。

人材育成方針を文章にする

人材育成方針をまずは文章などの文字にするようにしましょう。
理由として、人材育成方針がうまく文章になっていないと方針を周知できないためです。
また、文章になっていれば「わが社の行動指針はこれだったな」と社員が何度も見ることが出来るので行動基準に迷ったときに判断する基準にすることもできます。
出来れば会社の共有フォルダや、会議室の卓上などに人材育成方針などに関連する文章を掲示していつでも見ることが出来る状態にしておきましょう。

管理職へ展開する

まずは管理職へ展開するようにしましょう。
理由として、まずは管理職が人材育成方針を理解していなければ、一般社員への指導が難しくなるためです。
出来るだけ管理職から展開して一般社員へとおろしていくようにしましょう。

労働組合員や一般社員へと展開する

管理職への人材育成方針の展開が終わったら、労働組合員や一般社員へと展開するようにしましょう。
管理職から直属の部下へ、直接説明する方法が出来れば望ましいといえます。
人事部等の管理部門から展開するよりも直属の上司とコミュニケーションを取りながら展開した方がより具体的で分かりやすくなる傾向にあるためです。
会社側の方針と一般社員の理解度にあまりに差異がある場合には人事からフォローを入れ、あとは現場に任せる方がより理解が深まります。

定期的に見直しを行いながらも周知を続ける

定期的に人材育成方針の見直しを行いながらも周知を続けるようにしましょう。
昨今では事業環境の変化が激しいため、適した人材像がすぐに変わることもあるためです。
ただし、1年間程度は同じ方針を貫くなど、社員からの信頼を損ねないスパンで見直しは行うようにしましょう。

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他社はどんな人材育成方針を持っているのか

「他者はどんな人材育成方針を持っているのかな」と気になりませんか。
以下の企業の人材育成方針があります。
・トヨタ自動車
・パナソニック
それぞれについて解説します。

トヨタ自動車

トヨタ自動車の人材育成方針は「知恵と改善」「人間性尊重」にあるとされています。

→参考：詳細解説（トヨタの人材育成）

トヨタ自動車は従業員1人1人の考える力や創造力が大事な経営資源であると謳っています。
改善を行うことでしっかりと利益を出していくメーカーらしい人材育成方針であるといえます。

パナソニック

パナソニックの人材育成方針は、多様な人材の活用となっています。

→参考：パナソニック　人材育成・多様性：人材育成

グローバル企業を目指しており、従業員の個性を活かすダイバーシティの推進を行っているようです。
業績連動型の報酬体系の採用など、成果主義の考え方の取り込まれています。

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人材育成方針を作成し、浸透させることでより人材育成が成功しやすくなる

人材育成方針を作成し、浸透させることでより人材育成が成功しやすくなります。
人材育成がしっかりと文章などによって浸透されていると、各社員が自己判断で仕事を仕事を進めやすくなるためです。
反対に、人材育成方針が固まっておらず周知徹底されていないと「どう行動すれば良いのか」が分からず、人材育成が阻害される可能性があります。
人材育成方針をしっかりと固めて周知徹底することで、人材育成の浸透を深めるようにしましょう。

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