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多くの組織で「リーダー不足」が深刻な問題になっています。管理職になった途端、「リーダーシップを発揮して」と言われても、実際に何をすればいいのか戸惑う方も多いのではないでしょうか。

変化が激しい現代において、明確な方向性を示し、人を動かせるリーダーがいない組織は生き残れない可能性があります。

リーダーシップとは、指示や命令を出すだけではなく、自ら進んで目標へ向かいたくなるように影響を与える力のことです。役職や肩書きがなくても発揮できる能力であり、誰もが学べるスキルでもあるのです。

この記事では、リーダーシップの基本的な考え方から実践方法、育成のコツまでわかりやすくご紹介します。ぜひ最後までご覧ください。

リーダーシップの意味や定義とは

リーダーシップとは、「人を導いて一緒に目標を達成するための影響を与える力」です。「人を動かして成果を出す能力」とよく言われますが、それだけではありません。

ビジョンを共有し、相手のやる気を引き出す関係性を築くことがポイントなのです。また、生まれつきの才能ではなく、誰でも学んで身につけられる能力でもあります。

以下では、リーダーシップの基本的な意味にや定義について詳しく解説していきます。

【リーダーシップの意味や定義】
・人を導き目標達成に向かわせる影響力がリーダーシップの本質
・ビジョン共有とやる気の引き出しで成り立つ関係性を築ける
・生まれつきの才能ではなく誰でも学べる能力

人を導き目標達成に向かわせる影響力がリーダーシップの本質

リーダーシップの本質は「影響力」にあります。良いリーダーは、自分の言葉や行動で周囲の考え方や行動に前向きな変化を生み出します。

例えば朝礼で、「これをやってください」と指示するだけのマネージャーと、「このプロジェクトが成功するとお客様にこんな価値を届けられますよ」と背景まで伝えるリーダーでは、メンバーの反応はまったく違うものになるでしょう。

大切なのは「やらされている」ではなく「自分からやりたい」と感じてもらうことなのです。

ビジョン共有とやる気の引き出しで成り立つ関係性を築ける

良いリーダーは明確なビジョンを共有し、チームメンバー一人ひとりが仕事に意味を感じられるようにします。

「売上30%アップ」という数字だけでなく、「新サービスでお客様の悩みが解決され、新しい価値が生まれる」というストーリーとして伝えることで、メンバーも自然と参加したい気持ちになるでしょう。

生まれつきの才能ではなく誰でも学べる能力

「リーダーは生まれつき」という考え方はもう古いです。確かに人前で話すことが得意な人もいますが、本質的には特定スキルや行動パターンによって身につけられるものなのです。

自分自身の強み・弱み・価値観などを客観的に理解することで、自分らしいリーダースタイルが見えてくるでしょう。

リーダーシップとマネジメントの違い

企業内でよく使われる「リーダーシップ」と「マネジメント」は似ているようで異なります。

簡単に言えば、リーダーは組織が向かう方向性（何を・なぜ）を示し、マネージャーは具体的な進め方（どうやって・いつまでに）を決めて実行する役割なのです。

ここでは、リーダーシップとマネジメントの違いについて、詳しく解説していきます。

リーダーは「何を・なぜするか」を示し変化を生み出す

優れたリーダーは未来像とその理由（なぜ）を伝え、人をやる気にさせます。

変化への抵抗感や不安感もある中で、それらを乗り越えて前向きに導くことが、リーダーの重要な役割です。

マネージャーは「どうやって・いつまでに」を考え実行する

一方マネージャーは具体的な計画づくりと実行管理が得意です。

「どう進めるか」「いつまでに終わらせるか」を明確にし、限られた資源で効率よく成果につなげます。短期的課題と中長期的視点、この両方を見るバランス感覚も重要となります。

両方の力を使い分けることで組織の成果が大きくなる

組織には両方必要なのです。どちらか一方だけでは組織として大きく成長できません。ビジョンだけあっても実行力が伴わない場合がありますし、逆にマネジメントだけだと目先ばかり追うことになります。

この2つがバランスよく機能して初めて、大きな成果につながります。

リーダーシップの基本的な考え方と実践方法

理論だけ知っていても現場で活用できません。大切なのは状況に応じた柔軟さです。

仕事への集中と人間関係構築、このバランス感覚も求められます。またチームメンバー個々の経験値によって関わり方も変える必要があります。

ここでは、リーダーシップの基本的な考え方と実践方法について、詳しく解説していきます。

【リーダーシップの基本的な考え方と実践方法】
・仕事と人間関係のバランスが成功のポイント
・チームの経験や能力に合わせてリーダーの関わり方を変える
・新しい目標と方向性を示して組織を変えられる
・メンバーのサポートを通じて信頼と成果を高められる

仕事と人間関係のバランスが成功のポイント

リーダーには「仕事を達成すること」と「良好な人間関係」の両立が求められます。以前は厳しく指示して成果を追求するタイプが理想でしたが、今はそれだけではうまくいきません。

例えば、成果ばかり求めてメンバーへの配慮が足りないリーダーの場合、一時的には数字が伸びても、長期的には疲弊や離職につながります。

実際に成功しているリーダーは、自ら手本となり、目標やビジョンをわかりやすく伝え、小さな成功も見逃さず評価しています。こうした日々の積み重ねがチームの信頼感や団結力につながるものなのです。

チームの経験や能力に合わせてリーダーの関わり方を変える

どんな場面でも同じスタイルで接することは、どんな病気にも同じ薬を処方するようなものです。メンバーそれぞれの経験値や状況に応じて柔軟に対応することが大切になります。

新入社員には丁寧に指導し、ベテランには裁量を与えて任せるなど、メンバーごとの状況によって関わり方を変えることで、チーム全体の力が引き出されます。このような「状況対応型リーダーシップ」を意識すると効果的でしょう。

新しい目標と方向性を示して組織を変えられる

組織が停滞するときこそ、新しい目標や方向性を示すことがリーダーには求められます。ただ「もっと頑張ろう」と言うだけでは人は動きません。

「お客様にこんな新しい価値を提供できる未来」を具体的にイメージできるよう伝えることで、自然とその方向へ動き出したくなるものです。また、大きな目標だけでなく、小さくても確実に達成できるステップも提示することで、行動へのハードルも下げられます。

メンバーのサポートを通じて信頼と成果を高められる

リーダーシップとは指示するだけではありません。むしろ、本質は「支えること」にあると言ってもいいでしょう。

メンバーとの対話で「あなたはどう思う？」と声をかけるだけでも相手は自分が尊重されていると感じます。こうした日常的なサポートによって、信頼関係が深まり、結果としてチーム全体の成果も向上していくものなのです。

結局のところ、リーダーシップとは特別な才能ではなく、自分自身の日々の行動次第で誰でも磨ける能力といえます。

リーダーシップに必要な5つの大切な能力

リーダーシップを発揮するには、生まれ持った才能だけでなく、日々の意識的な取り組みで磨ける能力があるのを知っているでしょうか。実際にリーダーとして活躍する人たちは、複数の能力をバランスよく使いこなしています。

ここでは、リーダーシップを発揮するために特に重要な5つの能力を、具体例を交えながら紹介していきます。

【リーダーシップに必要な5つの大切な能力】
・将来の目標を明確に示して人を動かすことができる能力
・伝わる話し方と聴き方でチームの一体感が生むことができる能力
・自分と相手の気持ちを理解して上手に対応することができる能力
・素早い判断と解決策の提案で問題を乗り越えることができる能力
・約束を守りブレない行動で周りからの信頼を得ることができる能力

将来の目標を明確に示して人を動かすことができる能力

優れたリーダーは、未来へのビジョンを具体的かつ魅力的に伝えます。

「売上10%アップ」と数字だけ伝えるよりも、「この新サービスでお客様の日常がこんな風に変わりますよ」と具体的なイメージを描いて伝えることで、部下が自発的に行動したくなるのです。

伝わる話し方と聴き方でチームの一体感が生むことができる能力

リーダーシップはコミュニケーションから始まります。ただ話すだけではなく、相手が理解しやすいよう言葉を選び、相手の話にも積極的に耳を傾ける姿勢が大切です。

新入社員が業務で困っているような場合、「どうしたらいいと思う？」と問いかけてじっくり話を聞くだけでも、その社員は安心して本音を話せるようになります。このようなコミュニケーションがチーム全体の一体感につながります。

自分と相手の気持ちを理解して上手に対応することができる能力

感情知性（EQ）は、自分自身や他人の感情を理解し、適切に対応する能力です。リーダーは自分自身の感情コントロールだけでなく、メンバーの気持ちにも敏感になる必要があります。

プロジェクトが難航しているとき、「頑張れ」と励ますだけではなく、「大変なのは分かるよ」と共感しながら具体的なサポート策を提示することで、メンバーも安心して仕事に集中できるようになります。

素早い判断と解決策の提案で問題を乗り越えることができる能力

ビジネスでは毎日のように大小さまざまな問題が発生します。その際、問題の本質を素早く見極めて適切な解決策を提示できるかどうかがリーダーとしての腕の見せどころです。

例えば飲食店チェーンで食材配送トラブルが起きた場合、ただ「急いで解決して！」と焦るだけではうまくいきません。問題発生時には冷静に状況把握し、「代替品調達」「メニュー変更」など複数案から最適解を選ぶ判断力が求められるでしょう。

約束を守りブレない行動で周りからの信頼を得ることができる能力

どんなに素晴らしいビジョンやアイデアでも、それを語る人自身が信頼されていないと誰もついてきません。約束したことは必ず守り、一貫した行動で周囲から信頼されることこそ、本物のリーダーシップなのです。

小さな約束でも丁寧に守り続けているマネージャーは、部下から自然と信頼されます。その結果、大きな変化や挑戦にもチーム全員で取り組めるようになるでしょう。

新しい働き方に合わせたリーダーシップの形

リモートワークやハイブリッド勤務など、新しい働き方が当たり前になりました。こうした環境では、これまでのように対面で指示を出すだけのリーダーシップは通用しなくなっています。

離れた場所にいるメンバー同士でも信頼感を築き、チームを一体化させるためには、新しいスタイルが必要なのです。

ここでは、これからの時代に求められるリーダーシップのあり方を、具体例を交えてご紹介します。

【新しい働き方に合わせたリーダーシップの形】
・リモートワーク環境でも効果的な信頼関係を構築できる
・データ分析と経験を組み合わせた意思決定が重要
・デジタルツールを活用して組織の壁を超えた影響力を発揮できる

リモートワーク環境でも効果的な信頼関係を構築できる

リモートワークが普及すると、メンバー同士が直接顔を合わせる機会が減り、自然なコミュニケーションが難しくなります。だからこそ、意識的にコミュニケーションの機会をつくることが大切になるのです。

毎朝15分間だけオンラインで雑談タイムを設け、仕事以外の話題も自由に話せる時間を作ってみると、お互いの人柄や考え方が伝わりやすくなり、離れていてもチーム内の信頼感を高めることもできます。

データ分析と経験を組み合わせた意思決定が重要

デジタル化が進んだ今、意思決定においてデータ分析は欠かせません。しかし、データだけに頼ってしまうと現場感覚とのズレが生じることもあります。

小売業界ではAI分析によって「売れ筋商品」を予測するものの、現場スタッフから「この商品は地域特性と合わない」と指摘されるケースがあります。このような場合、データだけでなく現場経験や直感も取り入れることで、より正確で質の高い意思決定につながります。

デジタルツールを活用して組織の壁を超えた影響力を発揮できる

デジタルツールは業務効率化だけでなく、リーダーとしての影響力も高めてくれます。

例えば社内SNSやオンラインミーティングツールなどを活用すれば、自分の考えやビジョンをリアルタイムで広く共有できるようになります。

社内SNSで定期的に経営者自身がビジョンや考え方を発信することで、それまで距離感を感じていた若手社員からも共感や意見が寄せられるようになり、組織全体として一体感が増すといった活用方法もあります。

企業内でのリーダーシップの育成方法

企業が安定的に成長していくためには、次世代のリーダーを育てることが欠かせません。しかし、多くの企業では「リーダーは生まれつき」という古い考え方にとらわれ、体系的な育成ができていないことも多いのではないでしょうか。

効果的なリーダー育成は、一度や二度の研修だけで終わるものではありません。長期的な視点で段階的に能力を伸ばし、実際の仕事と理論学習を組み合わせながら進めていくことが大切なのです。

ここでは、企業内でリーダーシップを効果的に育成するポイントを具体例とともに解説します。

【企業内でのリーダーシップの育成方法】
・役職や経験に合わせた段階的な育成方法が効果的
・実際の仕事と振り返りの繰り返しで成長を早められる
・先輩が後輩を育てる仕組みで次の世代を育てられる
・成長の成果を確認して継続的に改善していくことが重要

役職や経験に合わせた段階的な育成方法が効果的

よくある失敗例として、管理職になった途端に「リーダーシップを発揮して」と急に言われても戸惑ってしまうケースがあります。そうではなく、若手・中堅・管理職候補など、それぞれのキャリア段階に応じたプログラム設計が必要です。

・若手社員には自己理解や主体性を高める研修
・中堅社員には小規模プロジェクトを任せて実践経験を積ませる研修
・管理職候補には部門横断プロジェクトや戦略策定などの高度な研修

といったように段階ごとに内容を変えることで効果が高まります。

実際の仕事と振り返りの繰り返しで成長を早められる

座学だけでリーダーシップが身につくことはありません。実際の仕事で試行錯誤し、その経験を振り返って次につなげていくことが大切なのです。

新規プロジェクトを任せられた社員がうまくいかなかった場合でも、「なぜうまくいかなかったのか」「次はどう改善できるか」と振り返ることで、失敗も貴重な学びになります。こうしたサイクルを繰り返すことで、着実にリーダースキルが磨かれていきます。

先輩が後輩を育てる仕組みで次の世代を育てられる

世代間でリーダーシップを継承する仕組みづくりも重要です。先輩社員が後輩社員のメンターとなり、自分自身の経験や知識を伝えることで、自然と社内にリーダーシップ文化が根付いていきます。

「メンタープログラム」を導入し、先輩社員が後輩社員の相談役として日常的にサポートするのも良いでしょう。こういった取り組みによって若手は安心して挑戦できるようになり、先輩自身も自分のスキルや知識を整理する良い機会となっています。

成長の成果を確認して継続的に改善していくことが重要

育成プログラムは作って終わりではありません。その効果を定期的に測定し、改善していくことこそ成功への近道なのです。

「360度評価」など多面的な評価制度を取り入れれば、自分自身では気づけない改善点も明確になります。評価結果をもとにプログラム内容や進め方を見直すことで、より効果的な育成につながります。

リーダーシップに関するよくある質問

リーダーシップについて学び始めると、多くの人が同じような疑問や不安を抱えるものです。「自分に本当にできるのかな」「短期間でスキルを伸ばす方法はないのかな」など、悩みは尽きないかもしれません。

ここでは、よくある質問を取り上げて、具体例を交えながら解説します。ぜひ参考にしてみてください。

【リーダーシップに関するよくある質問】
・リーダーに向いていないと感じる人でもリーダーシップは身につけられますか？
・リーダーシップを短期間で効果的に向上させるにはどうすればよいですか？
・若手社員のうちからリーダーシップ能力を育成するには何が必要ですか？
・リーダーシップの効果をどのように評価すれば公平に判断できますか？

リーダーに向いていないと感じる人でもリーダーシップは身につけられますか？

「自分にはリーダーなんて向いていない」と感じている人も多いかもしれません。しかし実際には、リーダーシップは特定の性格や才能だけで決まるものではなく、誰もが学んで伸ばせるスキルなのです。

内気で話すのが苦手な方でも、相手の話をじっくり聞いて共感し、相手の気持ちを理解することでチームから信頼されるケースがあります。静かなタイプでも、自分らしいスタイルで影響力を発揮できる可能性は十分にあるのです。

リーダーシップを短期間で効果的に向上させるにはどうすればよいですか？

短期間でリーダースキルを伸ばしたい場合、ポイントを絞った戦略的な取り組みが有効です。自分自身の強みや課題を明確にし、「改善したいスキル」を具体的に設定して集中的に取り組むことが大切になります。

コミュニケーション力を伸ばしたいなら、以下がおすすめです。

・毎日1回はメンバーと個別面談をする
・会議で必ず1つフィードバックを伝える

小さな具体目標を設定して実践すると効果的でしょう。

若手社員のうちからリーダーシップ能力を育成するには何が必要ですか？

若手社員からリーダーシップ能力を育てるためには、小さな成功体験と責任感を積極的に与えることが重要になります。若いうちから責任ある役割やチャレンジングな仕事を任せることで、自信や主体性が育まれるからです。

新卒2年目の社員には、以下のような内容を任せてみるのも良いでしょう。

・社内イベントの企画運営
・小規模プロジェクトの進行役

小さなリーダー経験を積ませることで、早期から自信と責任感が芽生えてきます。

リーダーシップの効果をどのように評価すれば公平に判断できますか？

リーダーシップは目に見えづらいため、公平な評価方法が難しいこともあります。

そのため、多面的な評価方法（360度評価）や定量的・定性的指標の組み合わせがおすすめです。

「メンバー満足度アンケート」や「離職率」「チーム目標達成率」など複数指標で評価するのもおすすめです。また、定期的な1on1面談でメンバーとの対話内容も評価対象とすることで、公平で客観的な評価ができます。

リーダーシップのまとめ

これまで見てきたように、リーダーシップとは役職や権限に基づくものではなく、周囲の人に前向きな影響を与え、共通の目標に向かって自発的に行動したくなるよう導く力です。

その本質は「影響力」にあり、明確なビジョンの共有と、メンバー一人ひとりのやる気を引き出す関係性構築を通じて発揮されます。さらに重要なのは、リーダーシップは生まれ持った才能ではなく、誰もが学び、磨くことができるスキルだという点です。

自分にはリーダーシップがないと感じている方も、自分らしいスタイルで成長できる可能性があります。

自分自身と組織に最適な形でリーダーシップを育んでいきましょう。

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リーダーシップ論は非常に多くの種類があり、時代の流れとともに研究が深められてきました。最近では新しいリーダーシップ論も多く登場しており、それぞれに目的や特徴まで異なります。
今回はリーダーシップ論の変遷から最新のリーダーシップ論の考え方まで紹介します。目的や特徴まで詳しく解説しますので、どのようなリーダーシップを企業に取り入れるのか、ぜひ参考にしてください。

リーダーシップ論とは

まず、リーダーシップとは指導力や統率力といわれますが、明確な定義は人によって異なります。
リーダーシップ論とは、組織やチームで成果に導くのは、どのようなリーダーなのか、どのようなプロセスをたどるのか、その共通点や法則を模索する理論です。

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リーダーシップ論の変遷

リーダーシップ論は昔から研究されており、研究が進められてきました。ここでは、リーダーシップ論がどのような変遷をたどってきたのか、その歴史を紹介します。

特性論

特性論とは、リーダーには、共通して持っている特性や資質があるとする理論です。1940年代以前はこの特性論をベースに研究が進められています。
優れたリーダーとは何か、リーダーとそうではない人の違いは何か、分析し、その特性を明らかにしようとしました。
その結果、特性や性格の把握の中で「クリフトンストレングス（旧ストレングス・ファインダー）」などの特性把握の手法が生まれています。
しかし、リーダーとしての資質に共通点があるかどうかは疑問が残り、特性も抽象的になってしまうため、その特性をどのように調べるのか、リーダーシップは特性によるものなのかという疑問が残っています。
参考：GALLUP クリフトンストレングス

行動論

行動論は1940〜1960年まで注目された理論です。行動論ではリーダーがどのような行動を取るのかに注目しています。行動であれば具体性があり、「経験や訓練で後天的に身につけられる」としています。
代表的な理論がPM理論です。この理論では、目標達成機能であるP（Performance）と集団維持機能M（Maintenance）の2軸に分け、両方の機能をあわせ持つのが目的達成と組織の維持や強化に強いリーダーだとしています。

コンティジェンシー論（条件適合理論）

コンティジェンシー論は、1960年ごろから提唱された理論で、メンバーの課題や条件に合わせて、リーダーの取るべき行動が変わるという理論です。
代表的なものがフィドラーの「コンティンジェンシー・モデル」です。リーダーの有効性に関わる条件を「状況好意性」という概念で定義し、その中には3つの要素があるとしています。
・リーダーが組織内のメンバーに受け入れられているか
・仕事や課題が明確で構造化されているか
・リーダーが部下をコントロールできる権限がどの程度あるか
以上の3つの条件を満たせるリーダーほど、リーダーシップを発揮しやすいとしています。

リーダーシップ交換・交流理論

1970年代に登場したリーダーシップ交換・交流理論は、リーダーとフォロワー（チームメンバー）との間でどのような価値交換が有益かどうかに着目した理論です。
成果に対して給料や昇給、失敗に対しては懲罰など「ギブアンドテイク」の考え方を中心に考えます。

変革型リーダーシップ理論

1980年代から登場した変革型リーダーシップは、ノール・M・ティシーやジョン・コッターが提唱した理論で、「生き残りのために企業を変化させることができるリーダーシップ」を意味します。
市場が成熟し始めたことや、時代の変化が激しくなったことで、企業の成功のためには、変化を求められるようになりました。
変革方のリーダーは能動的にチームメンバーに働きかけ、ビジョンや信念を持って行動することで、従業員のマインドにも変化をもたらします。

倫理型リーダーシップ理論

倫理型リーダーシップ理論は、1980年代から提唱された理論で、リーダーが持っている倫理観や人間性に着目し、「リーダーとはどのような存在であるべきか」に着目した理論です。
リーダーが部下に奉仕する姿勢を重視する「サーバントリーダーシップ」や人間性や高い倫理観からメンバーを導く「オーセンティックリーダーシップ」などが該当します。

最新のリーダーシップ論の種類

リーダーシップ論は種類が多く、最近ではさまざまな種類のリーダーシップ論が登場しています。
ここではどのような種類があるのか、いくつか紹介します。

サーバントリーダーシップ

サーバントリーダーシップは「まず部下に奉仕し、そこからチームを先導するリーダーシップ」という考え方です。日本ではいわゆる上司が部下を導く支配型のリーダーシップが主流でした。
これに対し、サーバントリーダーシップは、部下に奉仕の精神を持って、従業員の主体性を尊重し、成長を促すことで、チームとしての力を向上させることで、成果が出ると考えています。
新型コロナウイルスの感染拡大やVUCAの時代の到来によって、将来の見通しが立てにくくなったことが大きく影響しています。

ティッピング・ポイント・リーダーシップ

ティッピング・ポイント・リーダーシップは、転機として重要なものを見極め、一点突破しようというリーダーシップです。
影響力や信頼があるリーダーであれば、ビジョンを提示してメンバーを巻き込めますが、一般の人でも可能だとしています。そのためには、意識のハードル・経営資源のハードル・士気のハードル・組織のハードルの4つを超えることが必要です。
これらのハードルを超えることで、人を巻き込みつつ、大きな変革を促せるようになるとしています。
主に組織に課題を抱えており、大きく変革を必要とする場合に活用できる考え方でしょう。

ポジティブ・リーダーシップ

ポジティブ・リーダーシップはポジティブ心理学の台頭とともに知られるようになったリーダーシップです。
この場合のポジティブはただ楽観的に物事を考えるのではなく、目的や目標への高い貢献意識、肯定的なものの見方、美徳など3つの観点から個人を成長させることを重視しています。
ポジティブリーダーシップでのリーダーとは、リーダーの行動がメンバーに刺激を与え、そのような成長を促せるリーダーです。
組織が現在ある程度の安定しており、より成長させたい場合に取り入れられる考え方でしょう。

レベル5リーダーシップ

レベル5リーダーシップとは、第五水準のリーダーシップと呼ばれ、個人の謙虚さと職業人としての意思の強さの両方を持つリーダーが、会社を長期的な成長には必要とする考え方です。
このようなリーダーは、後継者として成功につながるリーダーを選抜でき、そのリーダーが会社の成長をもたらしてくれるとしています。
会社を長期的に反映させたいと考える場合に、レベル5リーダーシップを取り入れてみるとよいでしょう。

オーセンティック・リーダーシップ

オーセンティック・リーダーシップのオーセンティックとは「本物の」を意味し、倫理観や自分の価値観など、個人の価値観をベースにリーダーシップを発揮するという考え方です。
エンロン社での不正会計の問題から、企業の経営者には、高いレベルの倫理観が求められるようになってきました。このような背景から注目を集めるようになったリーダーシップ論です。
このようなリーダーには、自分の価値観や倫理観を理解し、その考えに忠実に行動すること、本心から働きかけ人をリードし、関係性を構築すること、自発的に学び続けることが必要な特性として掲げられています。
企業としての透明性を高めたい場合や、チームをより成長させたい場合に効果が期待できるリーダーシップです。

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リーダーシップ理論のまとめ

リーダーシップ論は昔から研究され続け、アプローチの方法も多種多様です。さまざまな種類がありますが、何を重視するか、目的によって、どのようなリーダーシップを取り入れるべきかは変わるでしょう。
企業でのリーダーシップのあり方を考える上での参考にして下さい。

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「特性理論とはどのような理論なのだろうか」
「特性理論について詳しく知りたい」
と気になっていませんか。
特性理論は優れたリーダーの特徴は先天的に決まっており、生まれ持った素質によって成り立っているという理論です。
様々なリーダー論がある現代では考えられないような古い考え方ですが、学ぶことで現代の経営に活かすことが可能です。
この記事を読めば、特性理論について知ることができます。
特性理論について気になっている方はぜひ、最後まで読んでいって下さい。

特性理論とは？

特性理論とは、優秀なリーダーが共通して保有している資質などについて論じたものを指します。
特性理論は古くから存在する理論であり、プラトンの国家論やマキャベリの君主論などとも似た点があります。
いずれにせよ優秀なリーダーが兼ね備えている共通点を見出そうとしており、特性理論において優秀なリーダーは生まれつきリーダーシップを身に着けているという前提からスタートしています。
つまり、優秀なリーダーは後で育成によって作ることは難しく、生まれながら優秀な人を見つけるしかないという理論が特性理論であるといえます。
前提として生まれ持った資質が重要視されているのが特性理論だと考えてください。

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特性理論とリーダーシップ

特性理論とリーダーシップにおいて、特性理論ではリーダーシップは先天性のものであり、リーダーシップのある人は生まれながらにリーダーになるべくしてなる人だという理論が語られています。
現代ではリーダーシップの有無はその人の生来の素質によらないとされてます。
しかし、特性理論の考え方を知ることでより現代のリーダーシップを深く理解することが可能です。
古くは生まれつきのものとされていたものが、現代では育成が可能だということですから、大きな変化があります。

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特性理論と行動理論

特性理論の後に登場した理論として、行動理論という理論があります。
特性理論とは反対に考え方に立ったのが行動理論です。
特性理論はリーダーシップのある人物の身体的な特徴や、性格といった先天的な生まれつきの性質により優秀なリーダーは決定されるという考え方を持っていました。
一方で行動理論においては、優秀なリーダーは具体的にどのような行動をしたのかによってリーダーシップがあるかどうかを判別するという理論です。
つまり、特性理論は生まれ持った才能が全てであるという考え方をしているのに対して、行動理論では後天的な行動という要素から優秀なリーダーを判別することができるという考え方ということです。
対照的な考え方であり、特性理論では説明し尽くせなかったリーダーシップを捉えています。

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特性理論におけるリーダーシップの欠点とは

特性理論におけるリーダーシップ判定の欠点は先天性的にリーダーシップを持った人材が決まってしまうため、そもそも当てはまる人材を探すことが困難になる点があります。
特性理論の中で優秀なリーダーを探すことは難易度が高いと言えるでしょう。
また、特性理論において優秀なリーダーとなる人材像があまりにも抽象的であり、具体的な能力測定などが不可能なことも再現性を下げます。
しかも、個人が保有するリーダーらしいと言われる特性を保有している人材に本当にリーダーシップがあるのかどうかを判定することも難易度が高いのです。
応用が利きにくい理論であり1900年から1940年までは特性理論が伝えられてきましたが、1940年以降は行動理論や倫理型のリーダーシップ理論が登場するなどして変遷していきます。

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リーダーシップを持つ人の特徴

「リーダーシップを持つ人の特徴として、どのような特徴があるのだろうか」と気になりませんか。
特性理論では先天的にリーダーシップがある人物の持っている特性を伝えていました。
特性理論においてリーダーシップを持つ人の特徴として、以下の特徴があります。
・動機が優れている
・行動力
・根気がある
・責任感がある
・自信がある
それぞれについて解説します。

動機が優れている

特性理論においては他の人よりも抜きんでて物事を行う動機が優れている人にリーダーシップがあるとしていました。
リーダーシップに優れる人は内発的に動機があり、優れているとされたのでしょう。
自ら進んで物事を行うことが重要ということです。

行動力

特性理論においてリーダーシップのある人材とは、行動力があるとされています。
行動力には他の人を導いていくような現代のリーダーシップ論にも存在するような求心力なども含まれています。
どのような状況でもその場に最も適した選択を行い、集団を導き、自ら率先して困難な状況でも諦めずに行動をしていきます。

根気がある

特性理論では根気があることもリーダーシップのある人材の特性とされています。
忍耐力があり、困難な状況であっても仕事を投げ出さずに最後までやり抜く力を指しており、現代のリーダーにも求められることであると言えます。
また、根気があるだけではなく、粘り強く目標を達成するために行動を続けることができる達成思考も現代のリーダーに求められる資質にも共通点があります。

責任感がある

特性理論においてはリーダーシップのある人材は、責任感があり、とても強いとされています。
困難な状況に陥ったとしても、責任感を持って最後までやり抜くことがリーダーには求められます。
また、仮に失敗をしたとしても最後まで仕事を行い、責任を取ることも重要です。
特性理論では先天的に兼ね備えられた特性という考え方になっていますが、現代のリーダーにも求められる資質ではあります。

自信がある

特性理論において、リーダーシップがあるとされる人物は自信がある人物であるということです。
仕事において自信を持っていることはとても重要なことであり、自信がなければ難しい仕事をこなすことは困難となります。
特性理論では先天的に兼ね備えられた特性という考え方ですが、現代のリーダーにも求められるリーダーの素質です。

特性理論のまとめ

今回は、特性理論について解説させて頂きました。
特性理論とは、優秀なリーダーは先天的な素質によって生まれながらに持った素質によって決まっているという理論です。
現代社会のリーダーシップ論では、先天的な素質によってリーダーは決定されるのではなく仕事上の役割や行動によって決まるとされているため、古い理論であると言えます。
リーダーシップ論については行動理論があり、のちにリーダーを決めるのは行動であるという説が表れています。
特性理論は確かに現代社会、近代経営において古い理論ではありますが、学ぶことによってリーダーシップ論の変遷を知り、現代の経営に活かせる要素があります。
なんとなくリーダーを決めるのではなく、理論をもって会社を引っ張るリーダーを決めるためにはリーダーシップ論をしっかりと知る必要性があるためです。
特性理論においてリーダーシップには以下のような要素がありました。
・動機が優れている
・行動力
・根気がある
・責任感がある
・自信がある
特性理論におけるリーダーシップのある人材の特性に関しては、実は現代のリーダーに求められる素質や行動に近しいものがあります。
しかし、中身が大きくことなっており、リーダーに重要なことは役割や行動であるといった様々な要素が加わっています。
特性理論について知り、リーダーシップ理論の歴史を知りましょう。

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HRコラム編集部

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変革型リーダーシップとは、明確なビジョンを軸にメンバーの内発的動機づけを促し、組織全体の変革を導くリーダーシップスタイルです。変化の激しい環境において注目される一方で、「従来のリーダーシップと何が違うのか」「どのようなメリットや課題があるのか」と疑問を持つ人も少なくありません。

本記事では、変革型リーダーシップの基本的な考え方から特徴、メリット・課題、さらに組織で育成するためのポイントまでを体系的に解説します。

変革型リーダーシップとは

変革型リーダーシップとは、チームメンバーのマインドに働きかけ、信念と価値観を与えることで、行動変容を促すリーダーシップです。日本では、チームメンバーの成功や失敗に対して、褒賞や懲罰を与える交換型のリーダーシップが主流でしょう。
変革型リーダーシップは組織の大きな変化を促す力があり、変革が必要なときに有効なリーダーシップです。
変革型リーダーシップは、大まかにコッターが提唱するものと、ティシーが提唱するものに分けられます。ここではそれぞれの定義について、簡単に解説します。

コッターの変革型リーダーシップ論

コッターが提唱する変革型リーダーシップは、リーダーシップとマネジメントを区別し、ビジョンを定め、ビジョンを周知することが主なリーダーの役割と定めています。
変革型のリーダーは、ビジョンを根付かせることを目標として、必要に応じて表舞台での周知活動を行います。また、日常的にチームメンバーとコミュニケーションを行い、関係構築を図ることも大切です。

ティシーの現状変革型リーダーシップ論

ティシーは、「リーダーシップエンジン」という概念を提唱し、リーダーが次世代のリーダーを生み出すとしています。変化の激しい時代になり、組織の階層ごとに迅速かつ的確な判断ができるリーダーが必要としました。
リーダーシップエンジンを機能させるためには、以下の要素が重要だとしています。
・事業に付加価値を与えるアイディアが考案できる
・組織に根付かせられる価値観をもっている
・行動できるだけのエネルギーがあり、チームメンバーにも影響を与える
・勇気をもって決断する力を育てられる
これらの要素をもっていることで、チームでの変革を促しやすくなります。

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変革型リーダーの特徴

変革型リーダーは、明確なビジョンを軸に人の内面に働きかけ、行動変容を促す点に特徴があります。指示や管理に頼らず、信頼関係を基盤として組織全体の変革を導きます。

特徴① ビジョンを明確に示し、方向性を共有する

変革型リーダーは、自身の価値観や理想とする組織像を言語化し、明確なビジョンとして示します。そのビジョンは単なるスローガンではなく、組織が進むべき方向性や判断基準として機能します。メンバーは「なぜこの取り組みを行うのか」「どこを目指しているのか」を理解することで、日々の業務を意味づけて捉えられるようになります。結果として、個々の行動がビジョンと結びつき、組織全体の一体感が生まれます。

特徴② メンバーの内発的動機づけを促す

変革型リーダーは、報酬や評価といった外発的動機づけだけでなく、メンバー一人ひとりの価値観や成長意欲に働きかけます。仕事の意義や期待される役割を丁寧に伝えることで、「やらされている仕事」から「自ら取り組む仕事」へと意識を変えていきます。このような内発的動機づけが高まることで、指示がなくても主体的に行動するメンバーが増え、変化の激しい環境でも柔軟に対応できる組織が形成されます。

特徴③ 既存の枠組みや前提に変革を促す

変革型リーダーは、これまで当たり前とされてきた慣習やルールに疑問を投げかけ、新たな視点を提示します。過去の成功体験にとらわれず、環境変化や組織の課題に応じて、考え方や行動様式の見直しを促す点が特徴です。その際、単に変化を強制するのではなく、なぜ変える必要があるのかを丁寧に説明し、メンバー自身が変革の意義を理解できるよう働きかけます。これにより、持続的な組織変革が実現しやすくなります。

特徴④ 信頼関係を基盤に影響力を発揮する

変革型リーダーの影響力の源泉は、肩書きや権限ではなく、メンバーとの信頼関係にあります。日頃から誠実なコミュニケーションを重ね、意見や感情を尊重する姿勢を示すことで、心理的安全性の高い環境をつくります。その結果、メンバーは安心して挑戦や発言ができるようになり、リーダーの考えや行動に自発的に共感し、従うようになります。信頼を基盤とした影響力こそが、変革型リーダーシップの中核といえます。

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変革型リーダーシップ論のメリット

変革型リーダーシップには、組織の成果向上だけでなく、人材の成長やエンゲージメントを高める効果があります。人を起点としたマネジメントにより、持続的な組織パフォーマンスの向上が期待できます。

組織パフォーマンスの向上

変革型リーダーシップが機能すると、メンバー一人ひとりの行動が組織のビジョンと結びつき、成果に直結しやすくなります。単なる目標管理ではなく、目的や背景を共有することで、現場での判断スピードや意思決定の質が向上します。また、主体的に課題解決へ取り組む姿勢が醸成されるため、変化の激しい環境においても柔軟かつ継続的に成果を出せる組織へと変わっていきます。結果として、短期的な成果と中長期的な競争力の両立が可能になります。

メンバーの成長促進

変革型リーダーは、メンバーを単なる労働力としてではなく、成長する存在として捉えます。挑戦の機会を与え、期待を言語化して伝えることで、メンバーは自らの可能性に気づきやすくなります。また、失敗を学習の機会として捉える姿勢が浸透することで、安心して新しいことに挑戦できる環境が生まれます。こうした経験の積み重ねが、スキルや視座の向上につながり、組織全体の人材レベルを底上げする効果をもたらします。

エンゲージメント向上

変革型リーダーシップは、メンバーの組織に対するエンゲージメントを高める点でも有効です。ビジョンや価値観を共有し、個々の役割を尊重することで、「この組織で働く意味」を実感しやすくなります。その結果、仕事への納得感や当事者意識が高まり、自発的に貢献しようとする行動が増えていきます。
エンゲージメントの高い状態は、離職防止や組織の安定にも寄与し、長期的な組織成長を支える基盤となります。従業員エンゲージメントの考え方や全体像については、
「従業員エンゲージメントとは？向上させるための施策や事例を詳しく解説」で詳しく整理しています。

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変革型リーダーシップの課題

変革型リーダーシップは多くのメリットがある一方で、導入や運用には注意点も存在します。リーダー個人への依存や組織状況との相性を理解した上で活用することが重要です。

リーダーへの負荷が大きくなりやすい

変革型リーダーシップでは、ビジョンの提示やメンバーへの働きかけなど、リーダーに求められる役割が多岐にわたります。そのため、リーダー個人に精神的・時間的な負荷が集中しやすい点が課題です。特に、少人数でマネジメントを担っている場合や、育成体制が整っていない組織では、リーダーの疲弊が組織全体の停滞につながることもあります。持続的に機能させるには、リーダーを支える仕組みや役割分担が不可欠です。

組織文化によっては機能しにくい

変革型リーダーシップは、対話や挑戦を重視するため、従来の指示命令型の文化が強い組織では浸透しにくい場合があります。変化に対する抵抗感が強い環境では、リーダーの意図が十分に伝わらず、形骸化してしまうことも少なくありません。また、心理的安全性が確保されていない組織では、内発的動機づけが働きにくくなります。組織文化や成熟度を踏まえ、段階的に導入する視点が求められます。

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短期的な成果が見えにくい場合がある

変革型リーダーシップは、人の意識や行動の変化を通じて成果を生み出すため、効果が表れるまでに時間がかかる傾向があります。そのため、短期的な数値成果を重視する場面では、評価されにくいこともあります。特に成果指標が短期志向に偏っている場合、リーダー自身が迷いや不安を感じやすくなる点は注意が必要です。中長期的な視点で成果を捉える評価制度や合意形成が、実践を支える鍵となります。

変革型リーダーの育成方法

変革型リーダーシップを組織に根付かせるためには、個人の資質に頼るのではなく、育成を前提とした組織風土や制度を整えることが重要です。リーダー個人への負荷集中や文化とのミスマッチといった課題を踏まえ、組織全体で育成に取り組む視点が求められます。

組織制度の改革

変革型リーダーを育成するには、誰もがリーダーを目指せる組織制度を整えることが欠かせません。評価制度や役割設計が従来の指示命令型を前提としている場合、挑戦や改善提案といった変革を志向する行動が正当に評価されにくくなります。そのため、行動やプロセスを評価に反映させる仕組みや、変革型リーダー育成を支える運用体制の構築が重要です。
また、変革型リーダーシップを個人任せにせず、組織全体でフィードバックを行う文化として根付かせることも、制度改革の重要なポイントとなります。フィードバック文化の考え方や実践方法については、「フィードバック文化を浸透させるには？メリットや実践方法を徹底解説」で詳しく解説しています。

公平な選抜制度

変革型リーダーを育成する上では、公平で透明性のある選抜制度を整えることも重要です。変革型リーダーシップは、積極的に行動し、失敗から学ぶ姿勢を前提とします。そのため、年次や肩書きだけでなく、行動やスタンスを正しく評価する視点が求められます。
挑戦を評価し、学習につなげる文化があることで、リーダー候補となる人材が安心して手を挙げられるようになります。結果として、変革型リーダーが継続的に育つ土壌が形成されます。

従業員間の信頼関係の構築

変革型リーダーシップは、組織内の信頼関係が前提となって初めて機能します。信頼が十分に築かれていない状態では、リーダーの意図が正しく伝わらず、変革そのものへの抵抗が生まれやすくなります。このような事態を防ぐためには、日常的に意見を交わし、率直な対話ができる環境づくりが不可欠です。組織の風通しを良くし、立場を越えてフィードバックが行き交う状態を整えることで、変革型リーダーシップが発揮されやすい基盤が形成されます。

日常的な対話の場としては、1on1ミーティングが有効です。フィードバックを通じて信頼関係を築く工夫については、こちらの記事で詳しく解説しています。
参考記事：1on1で伝えるフィードバックの基本と実践ポイント｜信頼関係を築く対話の工夫とは

まとめ

変革型リーダーシップは、明確なビジョンを軸にメンバーの内発的動機づけを促し、組織全体の変革を導くリーダーシップスタイルです。組織パフォーマンスやエンゲージメント向上といったメリットがある一方で、リーダー個人への負荷や組織文化との相性といった課題も存在します。

そのため、個人の資質に頼るのではなく、評価制度やフィードバック文化の整備など、組織全体で育成に取り組む視点が重要です。人と組織の成長を両立させたい企業にとって、変革型リーダーシップは有効な選択肢といえるでしょう。

FAQ（よくある質問）

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「インクルーシブ・リーダーシップとは何なのだろうか」
「インクルーシブ・リーダーシップにはどのような意味があるの」
と気になりませんか。
インクルーシブ・リーダーシップとは、上意下達で特定のリーダーが仕事をけん引するのではなく、社員1人1人が持つリーダーシップを活かして会社全体として能力をアップさせるということを指します。
この記事を読めば、インクルーシブ・リーダーシップについて理解することができます。
インクルーシブ・リーダーシップについて気になっている方はぜひ、最後まで読んでいって下さい。

インクルーシブ・リーダーシップとは

インクルーシブ・リーダーシップとは、社員一人ひとりが持つリーダーとしての能力を活用し、会社組織全体の能力をアップさせる手法のことを指します。
従来は組織を引っ張る力強いリーダーが最もリーダーシップを持つことがありましたが、インクルーシブ・リーダーシップではむしろ周囲の力を引き出せるリーダーとしての能力を重視しています。

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インクルーシブ・リーダーシップが注目を集める社会的背景

インクルーシブ・リーダーシップが注目を集める社会的背景として、以下の社会的な背景があります。
・人材の多様化
・VUCAの時代に突入した
それぞれについて解説します。

人材の多様化

インクルーシブ・リーダーシップが注目される社会的背景には、社内に存在する人材の多様化が挙げられます。
正社員以外の雇用形態の方や、外国人の社員の方まで多彩な要素を持った人材が会社に集まる時代になっているため、柔軟に仕事を進める必要性があります。
多彩な人材をしっかりと活かすためにインクルーシブ・リーダーシップが重要なのです。

VUCAの時代に突入した

インクルーシブ・リーダーシップが注目される社会的背景には、ＶＵＣＡの時代に突入したという理由があります。
ＶＵＣＡの時代においては、ビジネス環境があっという間に前例のない状態に変化していきます。
そのため、これまでのような上意下達のリーダーシップの発揮を社員に期待するのではなく、柔軟に人をまとめることができるリーダーが求められています。

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インクルーシブ・リーダーシップを備えたリーダーとは

「インクルーシブ・リーダーシップを備えたリーダーとはどのようなリーダーなのだろうか」と気になりませんか。
インクルーシブ・リーダーシップを備えたリーダーの特徴は以下の通りです。
・謙虚であること
・周囲の意見を拝聴すること
・自らが率先して行動すること
それぞれについて解説します。

謙虚であること

インクルーシブ・リーダーが備えている特徴は、謙虚であることです。
優れた実績を上げても大きな声で成果を強調するのではなく、謙虚に受け止めます。
誠実なタイプのリーダーです。

周囲の意見を拝聴すること

インクルーシブ・リーダーが備えている特徴は、周囲の意見を拝聴する能力です。
インクルーシブ・リーダーシップにおいては周囲の意見を包括してリーダーが判断することが重要なためです。
しっかりと周囲のメンバーの話を聞くことが出来る人がインクルーシブ・リーダーシップを発揮できます。

自らが率先して行動すること

自らが率先して行動することがインクルーシブ・リーダーの特徴です。
なぜなら、自ら率先して難しい仕事を解決することで周囲から信頼を得られるためです。
他のリーダーシップ同様、自らが率先して行動することはとても重要です。

リーダーシップの種類

「リーダーシップにはどのような種類があるのだろうか」と気になりませんか。
リーダーシップには以下の種類があります。
・支配型リーダー
・奉仕型リーダー
・インクルーシブ・リーダー
それぞれについて解説します。

支配型リーダー

支配型リーダーはこれまで一般的だったリーダー像です。
例えば上司と部下における関係で、部下に対して仕事を振り、厳しく指導します。
また、自分自身も部下に弱音を吐くことなく仕事をしっかりと進めていきます。
頼りがいがある一方で、独善的な動きをしてしまう可能性があります。

奉仕型リーダー

奉仕型リーダーは支配型リーダーとは異なったリーダー像です。
例えば上司として部下を命令する立場にあったとしても、部下に対して出来る限りのサポートを行い仕事がうまく成功するように奉仕します。
奉仕型リーダーの良い点は仕事が進むスピードなどは落ちる傾向にありますが、しっかりと周囲の意見を聞き仕事が円滑に回るようなサポートをします。

インクルーシブ・リーダー

インクルーシブ・リーダーは周囲の社員の持つリーダーシップ能力を最大限引き出しながら仕事を進めます。
仮にインクルーシブ・リーダー単体では解決が困難だと思われるような仕事でも、他の社員がリーダー的な役割を担うことも可能なため、難しい課題でもクリアできます。
自分の力を最大限に使いながら、他の社員の持つリーダーシップを引き出すため、仕事のレベルが高くとも解決していける強さがあります。

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インクルーシブ・リーダーシップに積極的に取り組む大阪大学

インクルーシブ・リーダーシップに積極的に取り組む大学として、大阪大学があります。
参考：大阪大学　インクルーシブ・リーダーシップとは
http://www.mit.eng.osaka-u.ac.jp/il/about.html
大阪大学は学生各自のキャリア形成のため、インクルーシブ・リーダーシップを学んでいるとのことです。
大学も積極的にインクルーシブ・リーダーシップを学んでいるということです。

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インクルーシブ・リーダーシップを手本にリーダー育成を行おう

インクルーシブ・リーダーシップを手本にリーダー育成を行うようにしましょう。
なぜなら、インクルーシブ・リーダーシップを理解し、育成することによって企業が抱える難しい課題を解決することが可能なためです。
支配型リーダーや奉仕型リーダーはもちろん優秀ですが、インクルーシブ・リーダーは他の社員のリーダー的な資質を引き出すことが可能です。
結果的には難しい課題も解決できるため、育成することで会社組織に大きな貢献をしてくれます。
インクルーシブ・リーダーシップの本質を理解し、リーダー育成をしてみましょう。

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まとめ

今回は、インクルーシブ・リーダーシップについて解説させて頂きました。
インクルーシブ・リーダーシップとは周囲の社員のリーダー的な資質・能力を引き出して難しい課題を解決できる新しいリーダーシップのことを指します。
支配的なリーダーや奉仕型リーダーでは解決が難しい課題を解決することができます。
また、インクルーシブ・リーダーシップの資質としては以下の資質が必要だとされています。
・謙虚であること
・周囲の意見を拝聴すること
・自らが率先して行動すること
これまでの支配型リーダーのように自分の思う方向に突き進むのではなく、周囲の意見を拝聴し、尊重し、リーダーシップを引き出します。
また、自らが率先するという点は他のリーダーの素質とは変わりません。
周囲の力を引き出しながら前に進んでいき課題を解決していくタイプのリーダーです。
インクルーシブ・リーダーシップについて知り、深く理解することでリーダー育成を目指しましょう。
これからはＶＵＣＡの時代に突入していくため、しっかりと自分の意見を持ちつつ周囲の力を引き出せるリーダーを作ることはとても大切です。

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リーダーシップとマネジメントは似た側面があり、場合によっては混同されることもありますが、両者には違いがあります。本記事ではリーダーシップとマネジメントの違いや、リーダーシップやマネジメントスキルを高める方法まで解説します。

リーダーシップとマネジメントの定義

リーダーシップとマネジメントは似ている側面もありますが、それぞれ違いもあります。まずはそれぞれの定義を確認しましょう。

リーダーシップとは

リーダーシップは、個人や集団を目標達成に向けて導く能力を指します。

リーダーシップは定義によりさまざまですが、ドラッカーによる定義では、リーダーシップは後天的に身につけるもので、組織の目標管理や優先順位を決めるなど、組織に関わる統制を仕事で発揮することだとしています。

コッターの定義では、リーダーシップとは、組織をよりよくするための変革を成し遂げる人のことで、リーダーの掲げるビジョンがリーダーシップの中でも重要だと強調しています。

共通しているのは、リーダーシップは組織の方向性を示し、変革を推進する能力であるといえます。
リーダーシップの詳しい内容については、以下の記事も参考にしてみてください。

関連記事：
リーダーシップとは？定義や理論、求められる要素や評価方法について解説
リーダーシップ論とは？理論の変遷や最新理論を紹介

マネジメントとは

一方、マネジメントは組織のリソースを効率的に活用し、計画を実行するプロセスです。

ピーター・ドラッカーのマネジメントの定義によると、「組織に成果を上げさせるための道具、機能、機関」としており、マネジメントを遂行するためのマネージャーは、目標を設定し、計画を立て、進捗を監督し、問題を解決します。

リーダーシップは方向性を示すことに重点を置くのに対し、マネジメントはプロセスと効率に焦点を当てます。

リーダーシップとマネジメントの違い

リーダーシップとマネジメントの違いについて、詳しく解説します。

求められるスキルの違い

リーダーとマネージャーには異なるスキルが求められます。リーダーはビジョンを描き、他者を鼓舞するスキルが必要です。一方マネージャーは、成果を上げることに着目し、管理することが求められます。そのため、リソースを効果的に配分するスキルが求められます。

変化への対応の違い

リーダーは変化への対応が求められますが、マネジメントでは組織の管理維持が目的のため、既存の計画に基づいて対応し、安定した運営を維持することが求められます。
リーダーシップは変化に対して、組織の体制の変革や新しいアプローチを導入するなどの手段がとられます。一方マネジメントでは、日々の業務を効率化し、無駄を削減するなどの手段がとられ、やり方を改善し、リスクを最小限にすることを重視します。

短期的視点と長期的視点の違い

リーダーシップは、5年、10年先を見据えた中長期的なビジョンを描き、その実現に向けて計画を立てます。これに対して、マネジメントは、組織の管理維持のため、中長期的な目線と短期的な目線の両方が求められます。

リーダーシップの種類

近年では、急速な技術革新や多様化する組織構造に対応するために、効果的なリーダーシップがますます重要視されています。近年注目されているリーダーシップを紹介します。
・サーバントリーダーシップ
・トランスフォーメーショナルリーダーシップ
・ポジティブ・リーダーシップ
・レベル5リーダーシップ

サーバントリーダーシップ

ロバート・K・グリーンリーフが提唱した考え方で、「まず部下に奉仕し、そこからチームを先導するリーダーシップ」を意味します。サーバントリーダーシップは、部下との信頼関係を築き、部下の自主性を重んじるリーダーシップです。リーダーは指示や命令を出すのではなく、部下のやる気や意見を尊重し、メンバーの成長をサポートします。
関連記事：サーバントリーダーシップとは？10の特性や事例・導入時の注意点

トランスフォーメーショナルリーダーシップ

トランスフォーメーショナルリーダーシップは、組織全体を変革し、メンバーの成長を促進するスタイルです。具体的には、組織の変革を推進するためのビジョンを明確にし、メンバーと共有します。また、メンバーが新たなスキルを学ぶ機会を提供し、成長をサポートします。

ポジティブ・リーダーシップ

ポジティブ・リーダーシップは、組織やチームのメンバーの強みとポテンシャルを引き出し、ポジティブなエネルギーを高めるリーダーシップのスタイルです。リーダーは、メンバーのモチベーションを高め、自己効力感を促進し、健康的な職場環境を作り出すことを重視します。結果として、組織のパフォーマンスや満足度が向上します。

レベル5リーダーシップ

レベル5リーダーシップは、ジム・コリンズによって提唱されたリーダーシップの概念で、謙虚さとプロフェッショナルな意志を兼ね備えたリーダーを指します。レベル5リーダーは、自身の功績を自慢せず、チームや組織の成功に焦点を当てます。また、困難な状況でも揺るがない強い意志を持ち、長期的な視野で組織の成長を追求します。

オーセンティック・リーダーシップ

オーセンティック・リーダーシップは、リーダーが自己の価値観や信念に基づいて誠実に行動し、他者との信頼関係を築くことを重視するスタイルです。リーダーは透明性、倫理的行動、自己認識を高め、フォロワーに対して一貫性のあるリーダーシップを提供します。このアプローチは、メンバーの信頼を得て、組織の文化やパフォーマンスを向上させる効果があります。

リーダーシップの考え方は多種多様であり、どのようなリーダーシップを組織として重要視するのかは、企業が何を重要視するのか、どのような目的でリーダーシップ論を取り入れるのかで変わります。
関連記事：
リーダーシップとは？定義や理論、求められる要素や評価方法について解説
リーダーシップ論とは？理論の変遷や最新理論を紹介

リーダーとマネージャーに求められるスキル

共通して求められるスキル

リーダーとマネージャーには共通して求められるスキルとして、問題解決力、判断力、コミュニケーション力があげられます。リーダーとマネージャーは、問題解決や様々な決断を行う場面が多く、その決断が組織の方向性に大きな影響を与えることがあり、冷静で確かな判断力が求められます。またメンバー間の情報共有を円滑にし、問題解決を引き出すためにもコミュニケーション力が必要です。

リーダーに求められるスキル

リーダーはチームの方向性を示し、推進するスキルが求められます。チームの方向性を示すためには、明確な目標を設定し、それをメンバーに伝えて推進していく力が必要です。また、変化を恐れず新しいアイデアや方法を積極的に取り入れることで、組織を成長させることが求められます。

マネージャーに求められるスキル

マネージャーは、リソースを効果的に配分するスキルが求められます。具体的には、計画立案と実行スキルが重要です。具体的な計画を立て、それを実行することで、プロジェクトの進行を管理し、目標達成に導きます。また、リソース管理のスキルも重要です。人材、時間、資金などのリソースを効果的に配分し、最大限の成果を上げることが求められます。

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リーダーシップを高めるためには

リーダーシップを高めるためには、さまざまな施策を実施し、日々の業務の中で意識的に取り組むことが重要です。以下に具体的な施策を5つ挙げます。

ビジョン構築力の向上

リーダーはチームの方向性を示すために、明確なビジョンを持つことが求められます。ビジョン構築力を高めるためには、戦略的思考力を養うためのトレーニングやセミナーに参加することが有効です。また、業界の動向や市場の変化に敏感であることも重要です。定期的に市場分析や競合調査を行い、将来的な目標を設定する練習を行いましょう。

推進力の向上

リーダーは変革を推進する力を持つことが求められます。推進力を高めるためには、自己効力感の向上と継続的な学習が重要です。まず、自己効力感を高めるために、小さな成功体験を積み重ねることで自信をつけることが大切です。また、新しいスキルや知識を学び続けることで、変化に対する柔軟性を持つことができます。

エンパワーメントの実践

エンパワーメントは、メンバーに自主性と責任感を持たせることで、彼らのモチベーションを高める手法です。リーダーはメンバーに対して信頼を示し、必要なサポートを提供することで、彼らが自分の役割を果たしやすい環境を作ります。具体的には、明確な目標設定と適切なフィードバックを行い、成功体験を積ませることが効果的です。また、メンバーの強みを活かした役割分担を行うことも重要です。

マネジメントスキルを高めるには

マネジメントスキルを高めるためには、さまざまな施策を実施し、日々の業務の中で意識的に取り組むことが重要です。以下に具体的な施策を5つ挙げます。

計画立案と実行力の強化

マネージャーには、プロジェクトの計画立案とその実行力が求められます。実行力を高めるために、まず明確な目標設定を行いましょう。具体的で達成可能な目標を設定することで、チーム全体が何を目指しているのかを理解しやすくなります。次に、優先順位をつけることが重要です。タスクの緊急性と重要性を評価し、優先度の高いものから順に取り組むことで、効率的に業務を進めることができます。

リソース管理力の向上

リソース管理はマネージャーにとって不可欠なスキルです。このスキルを高めるためには、リソース管理に関する専門知識を習得し、実践に活かすことが重要です。具体的には、予算管理や人員配置の方法についての書籍を読む、またはオンラインコースを受講することが効果的です。また、シミュレーションを用いて、限られたリソースを最適に配分する練習を行うことで、実践力を高めることができます。

パフォーマンス管理の実践

パフォーマンス管理のスキルを向上させるためには、定期的なフィードバックと評価が欠かせません。マネージャーはチームメンバーのパフォーマンスを評価し、適切なフィードバックを提供することで、彼らの成長を促すことができます。このためには、SMART（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）な目標設定を行い、定期的な進捗確認を行うことが効果的です。評価の結果に基づいて、トレーニングやコーチングの機会を提供し、メンバーのスキルアップを支援しましょう。

これらを実践することで、マネジメントスキルをバランスよく向上させ、チームの成果を最大化するマネージャーとしてのスキルを高めることができます。

リーダーシップとマネジメントスキルを高める360度評価の活用法

360度評価は、リーダーシップとマネジメントスキルを高めるための強力なツールです。従来の評価方法とは異なり、上司からの評価だけではなく、同僚、部下、他の部署の社員など、評価対象者に関わるあらゆる立場の人が評価を行うことが特徴です。

多角的な評価を通じてリーダーやマネージャーは自己認識を深め、強みと改善点を明確に把握することができます。気づきを得たうえで、グループコーチングなどを通じ、具体的なアクションプランを策定します。ここで策定したアクションプランを継続することで、新たな習慣として定着化していきます

360度評価は、リーダーやマネージャーが持つ視野を広げ、全体のパフォーマンスを向上させるための具体的なアクションプランの策定・行動化・習慣化をサポートし、最終的には、リーダーやマネージャーの成長と組織全体の発展を促進する効果的なツールとなります。

360度評価を活用したリーダーの育成については、下記資料もぜひお役立てください。
→これから始める「次世代リーダー育成」施策ガイドブック

360度評価を活用した事例　株式会社マネーフォワード様

リーダーシップやマネジメントスキルを向上させるために実施した360度評価の事例として、株式会社マネーフォワード様の取り組みをご紹介します。

株式会社マネーフォワード様では、組織の成長に伴い、マネジメント層の強化が必要とされました。そこで、リーダー合宿の一環として360度フィードバックを実施。各メンバーはフィードバックをもとに「周囲から何が求められているのか」を内省し、行動変容のためのアクションプランを明確するワークショップを実施しました。

この取り組みにより、85%の参加者が気づきを得られ、80%が明確なアクションプランが明確になったとの結果となりました 。

導入事例：360度フィードバックを活用したリーダー合宿でマネジメント層のレベルアップを実現

まとめ

リーダーシップとマネジメントは、どちらも組織の成功に不可欠な要素です。それぞれの役割とスキルを理解し、バランスよく育成することが重要です。次のステップとして、自身の強みと弱みを分析し、具体的なスキルアップの計画を立てましょう。そのためには360度評価の活用が有効です。スキルを高める仕組みを作り、組織内でリーダーシップやマネジメントスキルを発揮するメンバーを育成していきましょう。

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HRコラム編集部

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リーダーシップのスタイルは時代と共に変化していますが、今注目されているのが「サーバントリーダーシップ」です。サーバントリーダーシップとは、リーダーがチームメンバーの成長と幸福を第一に考え、そのために奉仕するスタイルのことです。

本記事では、サーバントリーダーシップの概要、その特性、導入のメリット・デメリット、具体的な導入事例や教育方法、そして導入時の注意点について詳しく解説します。

サーバントリーダーシップとは

サーバントリーダーシップは、ロバート・K・グリーンリーフが提唱した考え方で、「まず部下に奉仕し、そこからチームを先導するリーダーシップ」を意味します。
グリーンリーフは、企業や組織がより効果的に機能するためには、リーダーが奉仕者としての役割を果たすべきだと考えました。
参考図書：https://www.servantleader.jp/book

従来のリーダーシップとの違い

サーバントリーダーシップは従来のリーダーシップとは大きく異なります。細かい点はいくつかありますが、部下への接し方にその違いが大きく現れるでしょう。
従来のリーダーシップは、リーダーがトップに立ち、指示を出し、メンバーを導くスタイルです。一方、サーバントリーダーシップは、部下との信頼関係を築き、部下の自主性を重んじるリーダーシップです。リーダーは指示や命令を出すのではなく、部下のやる気や意見を尊重し、メンバーの成長をサポートします。
関連記事：リーダーシップとは？定義や理論、求められる要素や評価方法について解説

注目されるようになった背景

近年、テクノロジーの進化や働き方改革が進み、従業員の働き方や職場環境に対する関心が高まっています。従来のトップダウン型のリーダーシップでは、リモートワークのような柔軟な働き方に対応しきれないことが多いですが、サーバントリーダーシップは、リーダーがメンバーを支援し、自己管理を促進するため、テクノロジーを活用した新しい働き方に適しています。

また、グローバル化が進む中で、企業は多様なバックグラウンドを持つ従業員を抱えています。サーバントリーダーシップは、リーダーが従業員の多様な価値観やニーズを尊重し、一人ひとりの強みを引き出すことを重視するため、ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）の推進にも有効とされています。

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サーバントリーダーシップの10の特性

サーバントリーダーシップは、NPO法人日本サーバント・リーダーシップ協会によって、以下10の属性に分けられています。

・傾聴
・共感
・癒し
・気づき
・説得
・概念化
・先見力
・執事役
・成長に関わる
・コミュニティ作り

参考：NPO法人　日本サーバント・リーダーシップ協会　サーバントリーダーシップの10の属性
https://www.servantleader.jp/about/10s

それぞれどのような性質か、次で詳しく解説します。

傾聴

リーダーはメンバーの声に耳を傾け、理解し、受け入れることが重要です。傾聴は信頼関係を築く基礎となります。具体的なアクションとしては、定期的なフィードバックセッションを設け、メンバーが自由に意見を表明できる場を作ることが挙げられます。また、リーダーは相手の話だけではなく、自分の内面も観察し、内なる声を聞くことも求められます。

共感

相手の立場に立って、メンバーが感じる不安や困難を理解し、共感しようと努めることが重要です。共感することにより、チームの絆を深まるとされています。

癒し

癒しとは人や組織の中で欠けていることや傷ついていることを把握し、本来の力を取り戻させる力です。メンバーが安心して働ける環境を提供することも重要で、ストレスマネジメントの研修やメンタルヘルスサポートを導入することも効果的です。

気づき

気づきとは、客観的にものごとを観察し、本質的な問題や改善点に気づけることを意味します。気づきを高めることにより、自己成長や組織の発展が促進されます。

説得

相手にわかりやすく説明し、納得させられる力です。このときには既存の権力などを使わず、相手の話を聴きながら、双方の合意を得ることが求められます。例えば、新しいプロジェクトの導入時には、メンバーに対して十分な説明と納得を得るプロセスを踏むことが必要です。

概念化

概念化とはものごとの本質を把握できる能力です。概念化することで、組織の方向性を明確にします。ビジョンやミッションを明確にし、全メンバーに共有することが重要です。

先見力

先見力とは過去の出来事から学習し、未来を予測する力です。100%の予測は難しくとも、起こりうる未来をいくつか予想し対策することも先見力の一つです。
リーダーは未来を見据えた判断を下す力が必要です。先見力を持つことで、組織が変化に対応できるようになります。市場トレンドの分析や予測を行い、組織の戦略に反映させることが効果的です。

執事役

執事役とは、大事なものを任せても安心だと思われる人物です。そのような信頼関係が作れることで、部下は安心して仕事を行えるようになります。例えば、メンバーの業務をサポートし、必要なリソースを提供することが求められます。

人の成長に関わる

人の成長に向けて深くコミットできるかどうかが、サーバントリーダーシップには求められます。部下の特性や強みを把握し、その力を発揮できるようアドバイスをすることが大切です。

コミュニティ作り

同じ会社や組織の中で、お互いが助け合い成長できるコミュニティを作ることが大切です。サーバントリーダーとして適切な行動ができていれば、メンバーも他のメンバーやリーダーに対して奉仕する環境が整います。

サーバントリーダーシップ導入のメリット

サーバントリーダーシップの導入は、長期的に見ると、多くのメリットがあります。具体的には以下のものがあります。

・従業員が自律して行動する
・顧客満足度の向上につながる
・離職率が下がる
・チームの関係性がよくなる

次で詳しく解説します。

従業員が自律して行動する

従業員に自律した行動が促せることがサーバントリーダーシップのメリットです。
サーバントリーダーシップでは、部下の自律性を尊重し、主体的な行動を求めます。そのため、上手く機能すれば、自律心が育ち、自分から行動できる社員が育ち、組織全体のパフォーマンスが向上します。
また、自律できるようになった結果、社員がそれぞれの強みを発揮しやすくなる点もメリットです。

顧客満足度の向上につながる

サーバントリーダーシップは顧客満足度にも影響します。サーバントリーダーシップで求められる傾聴は顧客へのニーズ調査にも役立つスキルです。
VUCA時代には顧客のニーズを適切に分析し、顧客の声を聞き柔軟に対応できるかどうかが求められます。個人の主体性が育まれ、周囲とも良好な関係を作るのに役立つリーダーシップです。そのため、組織全体の対応力が高まることが期待されます。

離職率が下がる

サーバントリーダーシップを導入することで、従業員のエンゲージメントが向上し、社員の離職率低下に役立ちます。社員が主体的に行動し、組織内での信頼関係が構築されることで、従業員満足度が高まり、長く働きたいと感じる職場環境が作られます。
参考記事：従業員エンゲージメントとは？向上させるための施策や事例を詳しく解説

チームの関係性がよくなる

サーバントリーダーシップでは、従業員の主体性を重視し、それぞれが意見を発信することを重視しています。また、上司が部下に奉仕することで、発信しやすい雰囲気づくりにもつながるでしょう。
その結果、従業員間での信頼関係が育まれるため、コミュニケーションが取りやすくなり、チームの関係性がよくなります。

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サーバントリーダーシップ導入のデメリット

サーバントリーダーシップは、導入に多くのメリットがありますが、デメリットもあります。具体的には以下の点です。

・運用時には時間がかかりやすい
・メンバーの主体性がないと機能しない
・リーダーの負担増加

これらのデメリットがあるため、従業員の主体性や運用の手間を考えておく必要があります。

運用時には時間がかかりやすい

サーバントリーダーシップは運用時に時間がかかりやすい点がデメリットです。
サーバントリーダーシップを実践するときには、一人一人の話を丁寧に聞き、双方に合意を得てから進める必要があります。そのため、意見が割れた場合には、意見のすり合わせに時間がかかる点が課題です。リーダーとメンバーの間に信頼関係を築くには、持続的な努力が必要です。

メンバーの主体性がないと機能しない

サーバントリーダーシップはメンバーの主体性を求めるため、主体性がないメンバーがいると機能しません。例えば、メンバーが積極的に意見を出さない場合、リーダーはフィードバックセッションを設けて、意見を引き出す努力をする必要があります。

リーダーの負担増加

サーバントリーダーはメンバーの成長を支援するために、日常的なサポートやフィードバックを行うことが求められます。このため、リーダー自身が過労やストレスに陥りやすくなり、リーダーシップの質を維持することが難しくなることがあります。特に、リーダーが多忙な場合、部下への対応が不十分になり、リーダーシップの効果が低下するリスクがあります。

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サーバントリーダーシップの導入事例

サーバントリーダーシップは、すでにいくつかの企業で取り入れられ、成果を出しています。ここではどのような企業で導入されているか、具体例を紹介します。

スターバックス

スターバックスはサーバントリーダーシップを取り入れた企業の一つです。「ポジションやタイトルに関係なく、個性や強みを生かしていきいきと活躍している」ことを大切にしていることを明言しています。例えば、バリスタが自分の判断で顧客に最適なサービスを提供できるように、定期的なトレーニングプログラムを実施しています。
10〜20代の若手従業員がイキイキと働けるよう、制度やプロジェクトを推進しています。
参考：Starbucks Youth Leadership

ダイエー

ダイエーは経営業績の悪化により、従来の支配型のリーダーシップからサーバントリーダーシップへの転換を図った企業です。
2005年にダイエーの社長に就任した樋口泰行氏は、全従業員から生鮮食品の鮮度改善に向けたプロジェクトチームを発足させました。希望者を募集し、年齢や性別、ポジションに関係なく意見を言わせる環境を作りながら、コミュニティづくりを行ったことが大きな特徴です。
その結果、生鮮食品の鮮度を回復させ、顧客からの信頼も回復させることに成功しました。
参考：PRESIDENT Online あなたはサーバント・リーダーか、支配型リーダーか？

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サーバントリーダーシップ導入時の注意点

サーバントリーダーシップを導入する場合、ただ制度として導入してもうまく機能しません。ここではサーバントリーダーシップを導入する際の注意点について解説します。

サーバントリーダーシップと単なる優しさの違い

サーバントリーダーシップは優しいリーダーとは異なります。例えば、困った部下に対して業務を代わりにやるなどするのは、サーバントリーダーシップとは異なるものです。
そのような行動は、部下の主体性を損ない成長の機会を奪ってしまいます。サーバントリーダーシップではメンバーに積極的に関わりつつ、将来性や成長を考え、相手に任せ、組織全体が成長できることを目指します。

経営陣をはじめとした意識改革が重要

サーバントリーダーシップをを導入するためには、経営陣の意識改革が不可欠です。経営陣がサーバントリーダーシップの理念を理解し、自ら実践することで、組織全体にその文化を根付かせることができます。経営陣が中間管理職などに対して、奉仕の精神を持って積極的に関わらなければ、その考え方が中間層から下に伝わりません。

効果的な組織改革の実施

サーバントリーダーシップを効果的に導入するためには、組織の構造や文化を改革することが必要です。多くの日本の組織はピラミッド型の組織になっていますが、ピラミッド型の組織のままでサーバントリーダーシップの考えは適用できません。従業員が自主的にプロジェクトを進めるためのフラットな組織構造や、メンバー同士の信頼関係を築くためのコミュニケーション施策が求められます。

サーバントリーダーシップの評価方法の確立

サーバントリーダーシップの導入効果を測定するためには、適切な評価方法が必要です。360度評価を取り入れることで、リーダーが自身の強みと改善点を客観的に理解し、成長の機会を見つけやすくなります。これにより、リーダーシップの質を高め、組織全体のパフォーマンス向上につなげることができます。

サーバントリーダーシップとコミュニケーションの重要性

サーバントリーダーシップは、オープンなコミュニケーションが重要です。リーダーはメンバーの声に耳を傾け、共感を持って接することが求められます。リーダーとメンバーの間に信頼関係を築くためには、定期的なフィードバックセッションやミーティングを実施し、意見交換を促進することが重要です。

これらの注意点を踏まえることで、サーバントリーダーシップを効果的に導入し、組織の成長と成功を促進することができます。

サーバントリーダー人材を育成するステップ

サーバントリーダーシップを実践できる人材を育成するためには、以下のステップが有効です。
1.理論と実践の教育
2. 360度評価の導入
3. 実践の場の提供

次で詳しく解説します。

理論と実践の教育

サーバントリーダーシップの基本原則を理解するための教育プログラムを提供します。例えば、NPO法人日本サーバントリーダーシップ協会が主催する研修や、関連書籍を用いた学習が有効です。
参考図書：https://www.servantleader.jp/book

360度評価の導入

360度評価は、従業員の評価をより多面的なものにする手法です。従来の評価方法とは異なり、上司からの評価だけではなく、同僚、部下、他の部署の社員など、評価対象者に関わるあらゆる立場の人が評価を行うことが特徴です。

多角的な評価を通じてリーダーは自己認識を深め、強みと改善点を明確に把握することができるため、サーバントリーダーシップの育成に非常に効果的です。これにより、リーダーが自身の強みと改善点を客観的に理解し、成長の機会を見つけやすくなります。

360度評価を活用したリーダーの育成については、下記資料もぜひお役立てください。
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実践の場の提供

リーダーシップを実践する機会を定期的に設けます。例えば、プロジェクトリーダーやチームリーダーとしての役割を与え、サーバントリーダーシップを実践する場を提供します。

これらの方法を組み合わせることで、サーバントリーダーシップを実践できる人材を効果的に育成することが可能です。

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まとめ

サーバントリーダーシップは、従業員の成長や幸福を重視し、持続可能な経営を実現するための重要なリーダーシップスタイルです。従来のトップダウン型リーダーシップと異なり、リーダーがメンバーを支援し、共感を持って接することで、チーム全体のパフォーマンス向上や従業員のエンゲージメント向上を促進します。
サーバントリーダーシップ導入には、組織の課題を可視化できる「組織診断」や従業員の客観的な評価が可能な360度評価「CBASE 360°」が役立ちます。
サーバントリーダーシップの導入を検討している企業の方は、制度導入のサポートにこれらのサービスの導入を検討してみてはいかがでしょうか。

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自社に合ったリーダーを育成するために、どのような種類のリーダーがあるのか知りたいと思う人も多いでしょう。従業員が自分に合ったリーダーシップを発揮することで、会社の生産性の向上が期待できます。
本記事ではリーダーシップの種類や、従業員ごとのリーダーシップの効果を発揮させる方法まで解説します。従業員のリーダーシップを発揮させたい人事担当者の方はぜひ参考にしてください。

リーダーとリーダーシップとは

リーダーとリーダーシップはそれぞれ似ているものの、異なるものであるため、違いを明確にしておきましょう。リーダーとは、目標や方向性を示し、メンバーを組織としてまとめ、ミッションを遂行する役割をもった人です。
リーダーシップとは、目標やミッションを達成させるために必要な指導力や統率力などを示します。
リーダーは役割であり、リーダーシップは能力であるということが大きな違いです。

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PM理論におけるリーダーシップ4つの種類

リーダーを種類別に分ける方法としては、PM理論があります。PM理論とは、リーダーは目標達成させるP機能と作業をメンバーに割り振り管理するM機能の2つで構成されているという理論です。
PとMそれぞれの要素を強く持っている人が、リーダーの理想であり、逆にその機能が弱いとリーダーとして不適格と判断されます。

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ダニエル・ゴールマンが提唱するリーダーシップ6種類

リーダーの在り方によって6つのタイプに分けたのが、ダニエル・ゴールマンです。具体的には以下のように分けられます。
・ビジョン型
・コーチ型
・関係重視型
・民主型
・ペースセッター型
・強制型
ここでは、6種類のリーダーシップについて簡単に解説します。

ビジョン型

ビジョン型とは、目標やビジョンをチームメンバーに示すことで、メンバーを導くタイプです。細かいプロセスはメンバーに任せます。
リーダーの信念がメンバーから共感されていることで、よい結果につながるでしょう。しかし、リーダーに不信感があると組織として機能しません。

コーチ型

コーチ型とはチームメンバーとそれぞれ関係性を築き、メンバーそれぞれの目標達成をサポートするリーダーです。メンバーの特徴を細かく把握でき、信頼関係を構築しやすくなります。
しかし、一人ひとりと関係を構築する時間が必要なため、大人数を抱えると、対応しきれなくなる点がデメリットです。

関係重視型

関係重視型はメンバーとの信頼関係の構築を重視するタイプです。関係性がよくなることで、周囲との関係性がよい状態を構築できます。
しかし、馴れ合いの関係になり、責任の所在が曖昧になる可能性がある点に注意が必要です。

民主型

民主型とは、個々人の意見や提案をチームの方向性に反映させるタイプのリーダーシップです。大規模な組織でも意思疎通が取りやすくなります。
しかし、個々人の意見が大きく分かれていると、意思統一が難しく、判断が遅れがちになる点がデメリットです。

ペースセッター型

ベースセッター型とは、リーダーが手本になり、メンバーを率いるタイプです。リーダーに実力があり、それを真似できるほどメンバーの質が高い場合に効果を発揮します。
しかし、メンバーがリーダーの真似ができるほどの実力がない場合には機能しません。

強制型

強制型とは、リーダーが権力や圧力を発揮させ、目標達成させるタイプです。メンバーに決定権はなく、部下はリーダーの指示にすぐに従う必要があります。
意思決定権を持つのが一人しかいないため、判断が早く、スピーディな対応が可能な点がメリットです。しかし、メンバーから反発されやすく、組織の関係性が悪くなるリスクもあります。

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新しいリーダーシップの種類

時代の変化に合わせて、新しいリーダーシップも登場しています。具体的には以下のようなものが挙げられるでしょう。
・トランザクショナルリーダーシップ
・トランスフォーメーションリーダーシップ
・サーバント・リーダーシップ
・フォロワーシップ理論
・オーセンティックリーダーシップ
・変革型リーダーシップ
次で、それぞれのリーダーシップについて、簡単に解説します。

トランザクショナルリーダーシップ

トランザクショナルリーダーシップとは、入山章栄が提唱した理論です。心理的な取引や交換関係を重視し、部下との関係性を重視します。特に以下のような点を重視することが特徴です。
・成果を出した部下に正当な報酬を与えること
・部下が成果を出していれば、直接的な指示は控えること
一定の権限を部下に持たせ、部下に主体性を持って行動してほしい場合、高い効果が期待できます。

トランスフォーメーションリーダーシップ

トランスフォーメーションリーダーシップは、部下とビジョンを共有し、動機付けやコーチングをすることで、仕事へのモチベーションを高めることを重視したリーダーシップです。トランザクショナルリーダーシップと同様入山章栄が提唱しています。
トランスフォーメーションリーダーシップとトランザクショナルリーダーシップは、それぞれ相互に補完しあう関係にあります。

サーバントリーダーシップ

サーバントリーダーシップとは、チームメンバーに奉仕することから始めるリーダーシップです。部下に対して、話を聞き、共感し、部下の自律的な行動を促します。
チームの関係性改善や、自律的な社員の育成に効果的なリーダーシップといえるでしょう。
参考記事：サーバントリーダーシップとは？10の特性や事例・導入時の注意点

フォロワーシップ理論

フォロワーシップとは、リーダー以外のチームメンバーが主体的にリーダーや他のメンバーに働きかけることです。
変化が早いVUCAの時代となり、意思決定に柔軟性とスピード感が求められるようになった結果注目されるようになりました。
ロバート・ケリー教授によると、リーダーがチームに与える影響は2割、メンバーが与える影響は8割といわれています。そのため、リーダーシップだけではなく、フォロワーシップも同時に高めていくと、よりよい結果が出しやすくなるでしょう。
※参考記事：フォロワーシップとは？必要な能力と身につける方法

オーセンティックリーダーシップ

オーセンティックリーダーシップとは、ビル・ジョージが提唱した理論で、リーダー自身の価値観を重視するリーダーシップです。自分の行動や目的への理解が深く、本音でメンバーに働きかけることで、従業員からの信頼性を確保します。

変革型リーダーシップ

変革型リーダーシップとは、ビジョンや信念をもち、積極的に組織改革や改正を目指して働きかけるリーダーシップです。
組織が危機的な状態にある場合や、従来の組織風土を大きく変革したい場合に効果を発揮します。

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リーダーシップの種類を把握する注意点

従業員がリーダーシップのどの種類に該当するか、どのような手法が効果を発揮するか、適性を踏まえることで、よりよいリーダーとなるでしょう。しかし、リーダーシップを安易に型にはめてしまうことで、うまくいかないケースもありえます。ここではどのような点に注意するべきか、解説します。

試行錯誤が重要

リーダーシップの発揮の仕方は従業員ごとに異なり、チームメンバーの性格や組織風土も影響します。そのため、従業員を一つのリーダーシップに当てはめるのではなく、個人に合ったリーダーシップは何か、試行錯誤することが重要です。
結果どうなったかを分析し、試行錯誤を重ねることで、よりよいリーダーシップを発揮しやすくなります。

フィードバックをもらえる環境づくり

リーダーシップの質を高めるためには、フィードバックをもらえる環境づくりが大切です。リーダーとして、どの程度機能しているかどうか知るためには、チームメンバーや上司からのフィードバックが必要です。
複数人の視点から評価できる360度評価を導入するなどの方法で、リーダーとしての成長を効率的に促せます。

従業員のメタ認知を高める

従業員が自分がどのように見られているのか、どのような能力を持っているのか、客観的に把握するメタ認知が高まっていると、リーダーとしての役割を果たしやすくなります。
メタ認知が高まることで、適切な問題発見や、課題の設定がしやすくなるためです。チームメンバーに対して、個人の強みを生かして、適切なアプローチを行いやすくなります。

まとめ

リーダーシップにはさまざまな種類がありますが、従業員が個人の適性に合わせたリーダーシップを発揮することで、生産性は高まり、効果的なアプローチが行いやすくなります。
リーダーシップを発揮させるためには、従業員のフィードバックや試行錯誤がしやすい環境づくりが重要です。CBASE 360の360度評価は複数人の視点からの評価するシステムを簡単に導入できます。

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リーダー育成はどのような方針で進めるべきか、お困りの人事担当者の方も多いのではないでしょうか。会社で次世代を担うリーダーの育成は、そのための体制をつくり、人材の基準を決めることから、育成結果の評価まで整えることが大切です。
本記事ではリーダー育成に必要な要素や、求められる要素、育成のための手順について解説します。リーダーをどのように育成するべきかお困りの方は、ぜひ参考にしてください。

リーダーの育成に課題を感じる人事担当者は多い

リーダーの育成に課題を感じる人事担当者は少なくありません。ここでは企業がリーダーに関して抱えている悩みや現状について、お伝えします。

人事の重要課題の一つ

2020年に行われた、HR総研の調査によると、企業全体で「現在の採用・人材育成・配置・人材ポートフォリオに関する課題」について、「次世代リーダー育成」に課題を感じる人が56%、「マネジメントスキル向上」が42%を占めていました。
また、「3～5年後の採用・人材育成・配置・人材ポートフォリオ面での課題」についても、「次世代リーダー育成」が50%、「新卒採用」が33%、「マネジメントスキル向上」が33%、「キャリア採用」が21%を占めており、次世代のリーダーについて、現在の人材と同じ悩みを抱えていることがわかります。
参考：HR総研 人事の課題とキャリアに関する調査
https://hr-souken.jp/research/1649/

特に企業の次世代を担う、経営者や経営幹部の候補者は、意図的かつ計画的に輩出しなければ、生まれないでしょう。

取り組みをしても不安に感じる

リーダー育成に取り組む企業は多いものの、自社の取り組みが正しいかどうか、不安に感じる人事担当者も少なくありません。
2017年に経済産業省が発表した資料によると、将来の経営人材の確保や育成の状況について、全体として、「順調」または「どちらかといえば順調」だと答える人が37.6%でした。
人材育成の取り組みをしていると回答した企業では、「順調」または「どちらかといえば順調」だと答える人が47.1%と増えているものの、不安に感じる人が、全体の52.9%を占めています。
参考：経済産業省「経営人材育成」に関する調査 結果報告書

選抜する判断の基準が難しい

2017年に行われた経済産業省の調査によると、経営人材の育成に取り組んでいない企業が、取り組みをしない理由として、43%の企業が「誰を対象にするか、選抜の判断が難しいから」ということを理由に掲げています。
選抜する人材を誰にするのかどうかが、人材育成では重要となるため、非常に重要な問題です。部長や課長クラスの人材を中心に育成をしているものの、育成の開始時期は早まっている傾向があります。
「貴社が「経営人材候補育成」に取り組み始めた頃と現在で、育成開始時の年齢は変化していますか（会社規模別）」という質問に対して、1万人超の企業では、以前と比べると早まっているという回答が過半数以上を占めていました。
しかし、中小企業以下の企業の場合、企業の人事担当者事態が、候補となる人材を把握していないケースもあり、どのようにして若手社員に選抜をするのかというかについては重要な課題となっています。
参考：経済産業省「経営人材育成」に関する調査 結果報告書

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リーダーに必要な要素とは

リーダーに必要な要素としてはさまざまなものが求められます。比較的求められることが多い要素としては以下のものが挙げられるでしょう。
・コミュニケーション能力
・指導力
・モチベーション管理能力
・問題解決力
・他者への敬意
・他者を信頼し委ねる能力
・判断力
・誠実さ
・寛容さ
しかし、これらの要素の中でも、どれが重要なのかは企業によって異なります。企業の組織風土や課題に合わせて、企業が求めるリーダー像を定めることが大切です。

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経営リーダー育成の手順は

経営リーダーを育成する手順について、経済産業省では以下4つのフェーズに分けて解説しています。
ここでは、経営リーダー育成の手順について、具体的に解説します。
参考：経済産業省 企業価値向上に向けた経営リーダー人材の戦略的育成についてのガイドライン

人材要件の明確化

経営リーダー育成のためには、まず、人材要件を明確にし、その人材に対して、どのようなポストを与えるのか、どのようなスキルや能力を身に付けさせるのか、人材育成戦略を策定することが重要です。
経営リーダー人材像を明確化する際に、決めるべきものは以下のものがあります。

・経営戦略を実現するための重要ポストの選定、期待される役割の明確化
・重要ポストを担うために必要なスキルと能力を明確化
・求められるスキル・能力を育成するために必要な職務経験の明確化

人材育成戦略は、ポストを経営リーダー人材に与えることで、必要な育成機会を網羅的に策定できているかどうかがポイントです。
経営リーダーに求められるスキルや能力は、経営者にしかわからない部分もあるため、経営者の積極的な関与も欠かせません。

候補者の選抜

社内人材のスキルや能力を把握・評価し、経営リーダーとなる候補者を選抜します。候補者が不在の場合には、人材確保のあり方を検討します。具体的なステップは以下の通りです。
・社内人材のスキル・能力を把握し評価する
・経営リーダー人材の育成候補者を選抜する
・外部人材を確保するかどうか検討する

社内人材のスキル・能力を把握し評価することを実現するためには、社内で必要な能力を適切に評価できる体制が整っているかどうか、社内人材の能力を把握できる体制になっているか確認する必要があります。
そのうえで、経営リーダー人材の候補者をどう選抜するか、人数や選抜基準、選抜の手続きを決めることが大切です。場合によっては外部人材の確保も検討します。

選抜人材の育成

選抜人材を育成する段階では、経営リーダー人材の育成目的に沿った具体的な育成計画の策定と実施を行い、社内に適切な育成環境を整えていきます。
仕事上で得た学びと、上司や取引先の経営者から得た学び、研修で得た学びの比率は7:2:1になるといわれています。そのため、仕事での学びを中心にしつつ、上司からのフィードバックや、研修を適切に織り交ぜることが大切です。

再評価・見直し

育成結果を評価し、今後の方針を見直す過程です。育成人材の個別評価に加え、人材育成に関わる、関連施策に関しても評価や見直しを行なっていきます。
この際には、適性の変化を図る評価方法と基準が明確になっていること、人材育成の結果、レビューする機会をつくるなどの環境を整えることが大切です。

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リーダー育成の課題解決に360度評価がおすすめできる理由

リーダー育成の課題解決にお困りであれば、360度評価の導入もご検討ください。360度評価とは、一人の従業員を上司や同僚など複数人の視点から評価する手法です。360度評価を導入することで、曖昧になりがちな、リーダー選抜を具体的にできます。

人材要件の定量的なデータが抽出できる

360度評価では、人材要件について、定量的なデータ抽出が可能です。通常評価する際には、定量的なデータがなく、上司や経営者の主観が少なからず入ってしまいがちです。
しかし、360度評価を活用することで、より客観的なデータ測定が可能で、部門や職種ごとの傾向を見える化できます。重要要素の抽出や、部長層ごとに要素ごとに分類することも可能です。

選抜基準が明確になり、公平性が確保できる

360度評価を導入することで、選抜基準が明確になり、公平な選抜ができます。通常経営リーダーの選定では、誰がどのように選抜するのか、明確にしにくく、選抜に不満が出やすい状態でした。また、人事担当者が持っている情報も少なく、適切な人材のピックアップは簡単ではありません。
360度評価を導入すると、選抜基準を明確に設定でき、上司だけではなく、部下や同僚の評価を取り入れられるため、通常の評価基準よりも公平な評価ができます。また、定量的なデータが集めやすく、経営層で把握が難しい若手人材層の特徴も見える化して管理可能です。

育成計画を具体的にできる

360度評価は育成計画に具体性を持たせることが可能です。通常であれば、選抜した人材の強みや課題を客観的に判断することが難しく、適切な育成プランの設計は困難でした。
360度評価を導入することで、日々の取り組みで発揮されている強みや課題を、定量的なデータとして把握でき、具体的なアクションプランを策定できます。

成長度合いの可視化と見直しが容易

経営リーダー育成では、中長期的な評価が重要ですが、成長度合いが見えにくいと、適切な評価ができません。360度評価を導入することで、経年的な変化もデータとして収集しやすく、候補者ごとの比較も容易にできるため、より適切な評価や見直しが可能です。

まとめ

経営リーダーの育成に必要な要素はさまざまで、会社ごとに異なります。より適切なリーダー育成に取り組むためには、評価基準を明確にし、公平性が高い人材育成計画を立てることが大切です。
CBASE 360の360度評価では、誰でも使いやすく、運用設計サポートにより、効果が出せるよう適切な体制での実施をサポートいたします。

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HRコラム編集部

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「次世代リーダーを育成するためには何が重要なのだろうか」
「次世代リーダーを育成する上で注意すべき点は何なのだろうか」
と気になりませんか。
次世代リーダーを育成する上で重要なことは経営視野を持ち、自発的に仕事ができる社員を育成することを意識することです。
なぜなら、これからの時代は自ら率先して仕事を自発的に行う人材が会社内にどれだけ存在するかが重要となるためです。
変化の激しい時代に指示待ちの社員ばかりが在籍している状況になれば、会社自体が立ちいかなくなる可能性もあります。
この記事を読めば、次世代リーダー育成の方法について理解することができます。
次世代リーダー育成について悩んでいる方はぜひ、最後まで読んでいって下さいね。

次世代リーダーとは？

次世代リーダーとは、将来会社の幹部になる幹部候補生のことを指します。
将来的には会社のことを全て理解し、自ら実行する能力を身に着けることが求められるのが幹部候補生です。
そのため、自ら積極的に仕事から吸収し、自発的に行動できるような人材を育成する必要性があります。

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次世代リーダー育成が重要視される社会的背景

次世代リーダー育成が重要視される社会的背景には、変化の激しい時代になったという背景があります。
なぜなら、グローバル化に伴い経営が不安定な状態が常となっているためです。
日本が高度経済成長期のように右肩上がりで業績がアップし続ける環境ならば会社に在籍している社員の中でたまたま優秀な人材に育った社員を経営幹部にすれば良かったです。
しかし、グローバル化に伴い世界中の景気変動が日本企業に直撃する現状においては、これまでのやり方を変え積極的に仕事をこなせる人材を積極的に育成していく必要性があります。

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次世代リーダー育成方法・研修5選

「次世代リーダー育成方法や研修方法にはどんなものがあるの」と気になりませんか。
次世代リーダー育成方法として、以下の5つがあります。
・座学
・OJT
・グループワーク
・外部研修
・集合研修
それぞれについて解説します。

座学

座学は文字通り、机に座って学習をする知識習得型の研修となります。
座学を次世代リーダー育成に活用することで知識をしっかりと吸収することが出来るためです。
仕事をしながらのOJTよりも深く業務に必要な知識を身に着けることが可能です。
特に経営学や仕事の考え方などを学ぶ場合には有効です。

OJT

OJTは次世代リーダー育成手法の中でも多用されている教育手法の一つです。
優秀な社内の管理職や経営層などと一緒に仕事をすることで、経営者の考え方や仕事の進め方を学ぶことが可能なためです。
優秀な管理職や経営者の元で仕事をすることで、一層の能力アップが見込まれます。
次世代リーダーとして期待がかかっている人材には積極的に研修を行いましょう。

グループワーク

グループワークでは次世代リーダーとして期待している人材を集めて、議題を決めてディスカッション等を行う研修です。
企業内だけで行うケースだけではなく、研修を実施している会社に依頼して次世代リーダーとして期待している人材を参加させる方法もあります。
自社内だけで行うだけではなく、親会社やグループ会社と一緒に研修を実施することも有効であると言えます。

外部研修

外部研修は、次世代リーダー候補者を外部のプログラムに参加させる方法です。
外部の研修専門会社が実施を行うため、工数負担が低く済む傾向にあります。
また、外部研修には他の企業のリーダー候補者も参加します。
そのため、良い刺激となることもあります。

集合研修

集合研修は、会社内の有望な次世代リーダー候補者を集めて行う研修です。
集合研修では社内の人たちから刺激を受けることができるため、おすすめです。
普段コミュニケーションを取り合えない地方の支社の社員を参加させるなどして意見が活発化するようにすることで、参加者に良い刺激を与えることができます。

次世代リーダー育成を行うメリット

「次世代リーダー育成を行うメリットって何なのだろうか」と気になりませんか。
具体的には、以下のメリットがあります。
・経営視野を持つ人材育成が可能
・社員のモチベーションアップが可能
・育成体系を確立できる
それぞれについて解説します。

経営視野を持つ人材育成が可能

次世代リーダー育成を行うことによって、経営視野を持った人材が育成可能となります。
なぜなら、次世代リーダーには自発的に仕事が出来るように教育を通して広い視野を得られる状態になるためです。
次世代リーダーの育成候補には管理職となっている方が対象者となることも多いですが、将来を見据えて社員の年齢が若い間から期待の人材を育てることが可能です。

社員のモチベーションアップが可能

次世代リーダー研修を行うことによって、社員のモチベーションアップが可能となります。
なぜなら、研修を受けることによって会社から期待されていると感じる社員が存在するためです。
期待されていると感じた社員は積極性を発揮する可能性があります。
ただし、プレッシャーに弱い社員にとっては仕事に辛さが出る可能性があります。

育成体系を確立できる

次世代リーダー育成を積極的に行うことで、育成体系を確立することができます。
思考錯誤しながら会社にとって重要な人材を育てるノウハウが蓄積されるためです。
人材育成を積極的に行うことで会社全体が活性化することもあります。
人材育成のノウハウを社内に貯めることでより良い人材育成体系を確立することが可能です。

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次世代リーダー育成を行うデメリット

「次世代リーダー育成を行うデメリットには何があるのだろうか」と気になりませんか。
次世代リーダー育成を行うデメリットとして、以下のデメリットがあります。
・短期では成果が見えない
・対象者選定が難しい
・あるべき姿を会社が示しにくい
それぞれについて解説します。

短期では成果が見えない

人材育成はすぐには成果が見えず、短期では費用対効果が見えにくい傾向にあります。
人材育成には時間と根気が必要となるためです。
会社側として積極的になって欲しい仕事の進め方などは徐々に社員が覚えていくものであるため、即効性には期待できません。

対象者選定が難しい

次世代リーダー育成の対象者選定が難しいという問題があります。
なぜなら、次世代リーダーの育成対象は管理職だけではなく比較的若手も対象となることがあるためです。
現在の管理職(課長職以上)や準管理職の係長クラスだけではなく将来経営を担う層の若者の選定基準などを固めなければ、社員間で「私は研修に呼ばれていないため、幹部候補ではないんだ」など社員から不安や不満が出ることもあります。

あるべき姿を会社が示しにくい

人材のあるべき姿を会社が示しにくいというデメリットがあります。
なぜなら、必要な人材像は時代によって変化するためです。
柔軟性を持ちつつ、社員を研修によって導く必要性があります。

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まとめ

今回は、次世代リーダー育成について解説させていただきました。
特に本文中でも解説させていただいた次世代リーダー育成の方法については以下の方法があります。
・座学
・OJT
・グループワーク
・外部研修
・集合研修
自社に合ったやり方で人材育成を進めるようにしましょう。

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HRコラム編集部

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