ダイバーシティとは？推進するメリットや企業の成功事例を徹底解説！

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近年「ダイバーシティ（多様性）」がますます注目されています。企業の競争力強化や新しい価値創造には、多様な背景や視点を持つ人材が不可欠です。本記事では、ダイバーシティの定義や種類から、その重要性、具体的な推進方法まで、実際の企業事例も交えつつ詳しく解説します。

ダイバーシティとは？

ダイバーシティとは、多様性を意味し、性別、年齢、人種、宗教、国籍、経歴など、多様な背景や価値観を持つ個人が共存する状態を指します。
画一的な制度や働き方を個人に強いるのではなく、社員1人1人に合わせて社員が気持ちよく働ける環境を実現することが重要です。ダイバーシティを推進することより従業員のエンゲージメントが向上し、働きがいを感じる環境が整うことで、人材の定着率が向上し、採用力も強化されるメリットがあります。

参考記事：ダイバーシティマネジメントとは？推進のメリットや事例をわかりやすく解説！

経済産業省が推進する「ダイバーシティ2.0」

経済産業省が推進する「ダイバーシティ2.0」は、従来の単なる多様性の尊重に留まらず、競争力強化を目的に、企業経営にダイバーシティを組み込むことを目指しています。

経済産業省では、ダイバーシティ経営を「多様な人材を活かし、その能力が最大限発揮できる機会を提供することで、イノベーションを生み出し、価値創造につなげている経営」と定義しています。
引用：https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinzai/diversity/index.html

ダイバーシティとインクルージョンとの関係

ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）はセットで述べられることが多い概念がインクルージョンです。インクルージョンとは「包括」を意味し、ダイバーシティの個々の要素を活かし、全員が尊重され、平等に参画できる環境を作ることを意味します。

ダイバーシティは、多様な人材がいることそのものに焦点を当て、インクルージョンは、ダイバーシティの人材が公平に受け入れられ、活躍できる「環境づくり」に重点を置いています。

ダイバーシティインクルージョンとエクイエティとの関係

D&Ｉから一歩進んだ考え方として近年広まっているのが、ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン（DE&I）です。エクイティは公平性を意味し、それぞれの人が持つ異なる背景や状況に応じて、その人に合ったサポートを行うことです。これにより、全員が公平にチャンスを得て、スタートラインに立てるように調整することがエクイティの目的です。

ダイバーシティ、インクルージョン、エクイティは相互に関連しながらも異なる役割を担っており、3つがバランスよく機能することで、全員が成功に向けて平等なスタートを切ることができ、多様性を組織の強みとして活用することですべてのメンバーが組織に貢献できる文化が生まれます。

ダイバーシティの種類と分類

ダイバーシティには多様な側面が存在し、それらは大きく表層的なものと深層的なものに分類されます。企業がダイバーシティを推進する際には、まずこれらの違いを理解することが重要です。それぞれが異なる課題とメリットをもたらし、それに応じた対応が必要となります。

表層的(見える範囲)なダイバーシティ

表層的ダイバーシティは、外見や属性など、目に見える特徴に基づく多様性を指します。自分で努力しても変えることが難しい部分が表層的ダイバーシティです。

• 年齢
• 人種・民族
• 性別
• 国籍
• 外見

これらの違いは比較的容易に認識できるため、ダイバーシティ推進の初期段階で重点が置かれることが多いです。日本企業においても、女性の管理職登用や外国人労働者の受け入れが進んでいますが、これらは表層的なダイバーシティへの取り組みの一環です。

深層的(見えない範囲)なダイバーシティ

深層的なダイバーシティは、心理的な特徴など外見では分かりにくい違いを指します。

• 宗教などの信仰
• 性格
• 趣味
• 職歴
• 価値観・信念

これらの多様性を活かすことはより難易度が高いですが、企業が成熟するにつれて重要性が増してきます。表層的ダイバーシティよりも時間をかけ、理解し、組織に定着させる必要がありますが、成功すれば企業文化が強化され、イノベーションが促進される可能性があります。

ダイバーシティが重視される背景

ダイバーシティが重視されるようになった背景として、社会的、経済的、そしてグローバルな変化があげられます。それぞれについて解説します。

労働人口減少と労働人口構造の変化

日本において、少子高齢化による労働人口の減少が深刻化しており、企業が人材確保に苦労する時代に突入しています。従来の一元的な人材確保の方法では、これに対処することが困難であり、年齢や国籍を問わない多様な人材を採用することで、組織の活力を維持する必要があります。

女性の社会進出

女性の社会進出は、労働人口減少が進む中で非常に重要な課題となっています。
女性の社会進出には出産や育児、介護といったライフスタイルの変化が伴うことが多く、これらのライフイベントに対応する柔軟な働き方が求められています。育児休業や介護休業制度、リモートワーク、フレックスタイムなど、多様なライフステージに対応した制度を整えることで、優秀な女性人材から選ばれやすくなります。

価値観の多様化

ダイバーシティが推進されるようになった背景として、価値観の多様化が挙げられます。
従業員の価値観は大きく多様化しており、これまでは「収入の安定」や「出世」が主な価値観として捉えられていましたが、近年では「働きがい」や「社会貢献」といった要素が重視されるようになっています。

雇用意識の多様化

従来の「終身雇用」や「年功序列」といった概念が薄れ、働く目的や価値観が個々に異なるようになりました。副業やフリーランスを選ぶ人が増加し、キャリアの自由度を重視する傾向が強まっています。また、リモートワークの普及により、物理的な勤務地にとらわれずに働くことが可能となり、ワークライフバランスを意識した柔軟な働き方を求める人が増えています。

働き方の変化

テレワークやフレックスタイム制度の導入により、従来の一律的な働き方から、個々の事情に合わせた柔軟な働き方が重要視されています。これにより、より多様な人材が活躍できる場が広がり、ダイバーシティがさらに重要となっています。

企業のグローバル化

企業の国際展開が進む中で、異なる文化や背景を持つ人々と協力する能力がますます重要になっています。グローバルな視点を取り入れることで、多様な市場ニーズに応じた柔軟な戦略を立てることが可能になります。

ダイバーシティを推進するメリット

ダイバーシティ推進の最大の利点は、組織の競争力を強化し、革新的なアイデアを生み出す能力を高めることです。ここでは、具体的なメリットをいくつか挙げます。

• 企業競争力の強化
• 採用力の強化
• 働きがいの向上

それぞれ解説します。

企業競争力の強化

ダイバーシティを推進することは、企業の競争力を大きく強化します。多様な背景や視点を持つ従業員が組織に加わることで、従来の考え方にとらわれない新しいアイデアや解決策が浮かびやすくなります。異なる文化、価値観、経験を持つ人々が集まることで、市場の多様なニーズに対応した製品やサービスの開発が促進され、競合他社との差別化が可能となります。さらに、グローバル市場での競争力が向上し、多様な顧客層へのアプローチが容易になることで、企業の成長に寄与します。

採用力の強化

ダイバーシティを推進する企業は、採用市場での競争力も向上します。多様な人材を受け入れ、多様性を尊重する企業文化が整っていることで、幅広い候補者層にアピールできるため、特定の属性に偏らない優秀な人材の採用へとつながります。特に若年層の求職者は、柔軟な働き方やインクルーシブな職場環境を重視する傾向が強く、ダイバーシティを重視する企業は彼らにとって魅力的な選択肢となります。この結果、企業はより多様な視点やスキルを持つ人材を確保し、組織の強化に繋げることができます。

働きがいの向上

多様な価値観を尊重する職場環境は、従業員一人ひとりが自分らしく働くことができ、働きがいやモチベーションが向上します。
個々の特性やニーズに合わせた働き方が可能なため、従業員が長期的に企業に貢献したいという意欲を持ちやすく、エンゲージメントが高まり、組織全体の生産性が向上します。

ダイバーシティを推進するデメリット

ダイバーシティ推進は多くのメリットをもたらしますが、その過程ではいくつかのデメリットや課題も存在します。

コミュニケーションの複雑化

多様な価値観や背景を持つ人材が集まることで、意見の衝突やコミュニケーションの摩擦が生じやすくなります。異なる文化的背景や言語の違いがある場合、誤解や摩擦が頻発し、チームワークに影響を与える可能性があります。そのため、企業は対話の文化を醸成し、従業員が互いの違いを尊重し合えるような環境作りが求められます。

コストの増加

多様な価値観を受け入れる企業文化を醸成するためには時間がかかり、生産性の低下や業務効率の悪化が一時的に起こることもあります。特に、従来の方法に慣れている組織では、変化に対する抵抗が強く、変革に対して柔軟に対応できない場合があります。
また、ダイバーシティを意識した採用は、コストの増加を伴います。教育や研修、環境整備が必要となり、短期的には負担となる可能性があります。

ダイバーシティの導入には、計画的な取り組みと長期的な視点が必要です。

ダイバーシティ推進を実践するための７つのアクション

ダイバーシティを効果的に推進するには、企業全体での意識改革が不可欠です。経済産業省が提唱する「ダイバーシティ 2.0 行動ガイドライン　実践のための７つのアクション」では、組織の多様性を活かすために具体的な7つのアクションが示されています。それぞれのアクションを順に説明します。

経営戦略への組み込み

経営トップが、ダイバーシティが経営戦略に不可欠であること（ダイバーシティ・ポリシー）を明確にし、KPI・ロードマップを策定するとともに、自らの責任で取組をリードする。

推進体制の構築

ダイバーシティの取組を全社的・継続的に進めるために、推進体制を構築し、経営トップが実行に責任を持つ。

ガバナンスの改革

構成員のジェンダーや国際性の面を含む多様性の確保により取締役会の監督機能を高め、取締役会がダイバーシティ経営の取組を適切に監督する。

全社的な環境・ルールの整備

属性に関わらず活躍できる人事制度の見直し、働き方改革を実行する。

管理職の行動・意識改革

従業員の多様性を活かせるマネージャーを育成する

従業員の行動・意識改革

多様なキャリアパスを構築し、従業員一人ひとりが自律的に行動できるよう、キャリアオーナーシップを育成する。

労働市場・資本市場への情報開示と対話

一貫した人材戦略を策定・実行し、その内容・成果を効果的に労働市場に発信する。
投資家に対して企業価値向上に繋がるダイバーシティの方針・取組を適切な媒体を通じ積極的に発信し、対話を行う。
引用：ダイバーシティ 2.0 行動ガイドライン

ダイバーシティ経営企業の取組事例

ここでは、経済産業省の令和2年度「新・ダイバーシティ経営企業100選」 「100選プライム」に選定された事例を紹介します。

日本ユニシス株式会社

日本ユニシス株式会社では7つの取組により、ビジネスの拡大や注力領域における売り上げが堅調に推移し、イノベーションを意識している社員の割合、個を活かしたチーム運営を実感する社員の割合が増加し、エンゲージメントスコアは右肩上がりに上昇したそうです。

経営陣の取組
①中期経営計画にダイバーシティ推進を含む「風土改革」を重点施策として明記、ガバナンス体制にも反映しトップダウンの推進力強化を図る
②ダイバーシティの専任組織とグループの SDGs 経営、ESG 経営を推進する意思決定機関として２つの委員会を設置し、メリハリのある推進体制を実現
③経営幹部及びそのパイプラインにおいてもダイバーシティ経営への理解・実践を重要なコンピテンシーとして位置づけ

現場の取組
④イノベーション創出とワークライフ・バランスを実現する多様な働き方とそれを支える働き方改革
⑤推進部隊から現場主導のダイバーシティ推進となる行動変容の働きかけ
⑥個の多様性を高め、チャレンジする組織風土の醸成に向けた仕組みを提供

外部コミュニケーション
⑦更なる企業価値向上を目指し、経営トップをはじめとした情報開示と対話を強化
引用：https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinzai/diversity/kigyo100sen/r2besupura.pdf

株式会社熊谷組

株式会社熊谷組では、男性中心の働き方や価値観が根強いとされている建設業界において、多様な価値観を持つ人材が活躍できる組織風土へ改革するために、経営トップ自らがリーダーとなって変革されたようです。

①経営トップをリーダーとした全社的なダイバーシティ推進体制の構築
・女性取締役をオブザーバーとする組織横断的な「ダイバーシティ推進委員会」を設置
・現在の経営トップが初代室長を務めるダイバーシティ推進室を独立した部署として設置
・グループ会社を含む全支店にダイバーシティ推進担当者を選任し、組織的にダイバーシティ推進に取り組む体制を構築

②全社員を対象とした働き方改革の実施で生産性向上、長時間労働の是正を推進
・経営トップを委員長とする働き方改革推進委員会と、担当部署として働き方改革推進室を設置
・短時間勤務を取得できる期間の延長やジョブリターン制度（再雇用制度）の導入
・男性の育休取得推進のため、子が産まれた男性社員とその上司に育児休業・休暇制度を案内する

③ 女性等の活躍推進を促すための管理職の意識改革や組織風土改革を実施
・女性社員の活躍の妨げになっていたアンコンシャスバイアス（無意識の思い込み）の解消のために、経営者層向け講演会、全グループ社員に向けたｅラーニングを実施
・職場環境の整備の一環として、全国のダイバーシティ推進担当者が建設現場を直接訪問し、トイレや更衣室、アメニティ設備など働きやすい環境かを確認する「ダイバーシティパトロール」を実施

上記の取組により、働き方改革、意識改革により女性等の活躍が促進、また社外との協働のカルチャー醸成にも寄与したようです。中でも働き方改革が進み、一人当たりの時間外労働は 2015 年度に比べ 2019 年度は 39% 減少。また経営指標についても、2019 年度の売上高は2015 年度対比 32%、当期純利益は同 143%と伸長したようです。
引用：https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinzai/diversity/kigyo100sen/r2besupura.pdf

360度評価を活用したダイバーシティ推進

360度評価は、ダイバーシティ推進をサポートするための強力なツールとして機能します。
この評価方法は、従業員の評価をより多面的に捉え、上司、同僚、部下からのフィードバックをもとに、より公正な評価を行うことが特徴です。

360度評価では複数の視点から評価を行うため、評価の公平性が保たれ、偏見が排除されやすくなります。特に多様なバックグラウンドを持つ社員にとって、公平な評価環境を提供する手助けとなります

また、多様な視点からのフィードバックは、個々の社員が自己の強みと弱みを認識するための手助けとなります。これにより、社員は異なる視点や考え方に触れながら成長しやすくなり、多様性を受け入れた職場環境がさらに促進されます。また、フィードバックをもとに行動の改善が図られることで、ダイバーシティ推進の実効性が向上します。

360度評価を活用したダイバーシティ推進については、下記資料もご参照ください。
参考資料：これから始める「ダイバーシティ推進」施策ガイドブック

まとめ

ダイバーシティ推進は、企業が持続的に成長し、競争力を高めるための重要な鍵です。そのためには、表層的な取り組みに留まらず、インクルージョンの促進や深層的なダイバーシティの理解が求められます。実際の企業事例や360度評価を活用し、企業全体でダイバーシティを推進する取り組みを行うことが重要です。

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