エンゲージメントサーベイとは？目的やメリットを理解して組織力を上げる方法を解説

「最近よく聞くエンゲージメントサーベイって、いったい何だろう？」「うちの会社でも活用できるのかな？」そんな疑問をお持ちの人事担当者の方もいらっしゃるのではないでしょうか。

エンゲージメントサーベイは、従業員の会社への愛着や「もっと貢献したい！」という意欲を可視化できる、今注目のツールです。

この記事を読めば、エンゲージメントサーベイの基本から、具体的な活用方法、さらには導入のメリットや注意点まで、まるっと理解できます。

組織の課題発見や、より良い職場環境づくり、ひいては企業全体の成長にも繋がる情報を書いていますので、ぜひ参考にしてみてください。

エンゲージメントサーベイとは？

まずは、「エンゲージメントサーベイって何？」という基本から見ていきましょう。

エンゲージメントサーベイは従業員の会社への愛着や貢献意欲を測る

エンゲージメントサーベイとは、従業員が会社に対してどれくらい愛着を感じ、「この会社のために頑張りたい！」と思っているか、その度合いをアンケート形式で測るものです。「好きかどうか」だけでなく、仕事への熱意や、会社の成功に貢献したいという主体的な気持ちを数値やコメントで具体的に把握しようとします。

調査は基本的に匿名で行われるため、従業員は評価を気にせず、本音を伝えやすくなるでしょう。

働き方の多様化や日本の低いエンゲージメント率からサーベイが重視される

エンゲージメントサーベイが注目されている背景には、リモートワークの普及といった働き方の変化があります。

日本の従業員エンゲージメントは、国際的に見ても低い水準にあると言われています。こうした状況から、従業員の「声」を客観的に把握する手段として、サーベイの重要性が増しているのです。

特に、会社への帰属意識の希薄化や、公正な評価・成長機会の不足が、日本のエンゲージメントを押し下げる要因として指摘されています。

満足度調査は働きやすさ、エンゲージメントサーベイは働きがいを測る点が異なる

「従業員満足度調査」と混同されやすいですが、これらは測るものが異なります。満足度調査は、給与や福利厚生といった「働きやすさ」を測るのに対し、エンゲージメントサーベイは、仕事への情熱や貢献意欲といった「働きがい」に焦点を当てています。

項目	エンゲージメントサーベイ	従業員満足度調査
主な目的	離職防止、生産性向上、組織力強化（働きがい）	職場環境・業務内容改善（働きやすさ）
測るもの	組織への愛着、信頼、貢献意欲	労働条件、環境への満足度

満足度が高くても、必ずしもエンゲージメントが高いとは限らない点を理解しておくことが大切です。

パルスサーベイは現状把握、エンゲージメントサーベイは根本課題の発見に適している

エンゲージメントを測る方法には、年に1回程度の「エンゲージメントサーベイ」の他に、もっと短い間隔で行う「パルスサーベイ」があります。

パルスサーベイは、週に1回や月に1回など、短い間隔で数問程度の簡単な質問をする調査です。従業員の今の状態をリアルタイムで把握したり、問題の早期発見に役立ったりします。

一方、エンゲージメントサーベイは、より多くの質問で多角的に分析し、組織の根本的な課題を見つけるのに適しています。日々の体温測定がパルスサーベイなら、エンゲージメントサーベイは年に一度の総合健康診断のようなイメージでしょう。

項目	エンゲージメントサーベイ	パルスサーベイ
実施頻度	年1回程度	週1回～月1回など高頻度
質問数	多い	少ない
主な目的	根本的な課題発見、長期的傾向分析	現状のリアルタイム把握、問題の早期発見

ロイヤルティは会社への忠誠心、モラールは職場の士気を指しエンゲージメントとは異なる

「ロイヤルティ」や「モラール」という言葉も耳にしますが、これらもエンゲージメントとは少し意味合いが異なります。

ロイヤルティは、会社への「忠誠心」を指し、どちらかというと縦の関係性をイメージさせます。

一方、エンゲージメントは、会社と従業員が互いに成長し合う、より対等な関係性を重視するものです。

モラールは、職場全体の「士気」のような、集団の雰囲気を指します。エンゲージメントは、個々の従業員の会社や仕事への関わり度合いを示す、個人レベルの概念と理解しておきましょう。

エンゲージメントサーベイを行う目的と企業が得る4つのメリット

エンゲージメントサーベイは、現状把握だけでなく、企業にとって多くのメリットがあります。

企業の目的1：組織の課題や従業員との認識のズレを見つける

サーベイの大きな目的は、組織が抱える課題や、経営層と従業員の考え方のギャップを明らかにすることです。従業員のリアルな声を集めることで、組織の今の姿を正確に知ることができます。

経営層が良いと思って進めていることが、現場では意図通りに伝わっていなかったり、負担になっていたりすることもあるでしょう。サーベイは、そうした認識のズレを「見える化」するのに役立ちます。

財務データだけでは分からない潜在的なリスクや成長のブレーキを発見できるかもしれません。

企業の目的2：人事制度の見直しや研修改善にサーベイ結果を活かす

従業員からの率直な意見は、人事制度の見直しや研修内容の改善に非常に役立ちます。サーベイ結果を分析すれば、今の制度のどこに不満があり、どんなサポートを求めているのかが具体的に見えてくるでしょう。

「成長できる機会が少ない」という声が多ければ、キャリア支援策を考えたり、「上司のサポートが足りない」という結果なら、管理職向けの研修を見直したりできます。従業員のニーズに基づいた施策は、より効果が期待できるはずです。

企業の目的3：チームごとの課題を明らかにしマネジメントの改善に役立てる

サーベイ結果を部署や役職、年齢層などで分けて分析すると、より細かい課題が見えてきます。特に、チームごとのエンゲージメント状態や課題を把握することは、現場のマネジメント改善に直結するでしょう。

各チームのマネージャーに結果を伝え、チーム内で話し合う機会を設けるのが効果的です。自分たちのチームの強みや課題を「自分ごと」として捉え、主体的に改善に取り組む雰囲気が生まれるかもしれません。

企業の目的4：従業員の不満や離職の兆候を早く見つけ対策する

従業員の定着は多くの企業にとって重要なテーマです。エンゲージメントサーベイは、離職に繋がりかねない「兆候」を早めにキャッチするのに役立ちます。

「キャリアアップが見込めない」「上司とうまくいかない」といった不満は、放置すると離職の原因になりかねません。サーベイでこれらの課題を特定し、深刻化する前に対策を打つことが期待できます。

これにより、「びっくり退職」を防ぎ、組織の安定に繋がるでしょう。

エンゲージメントサーベイの効果的な設計から実施までの8ステップ

サーベイを成功させるには、計画的な準備と実行が大切です。

効果的な進め方を8つのステップで解説します。

ステップ1：サーベイの目的を具体的に決め経営戦略とつなげる

まず、「何のためにサーベイをするのか」という目的を具体的に決めましょう。例えば、「離職率をX%からY%に下げる」「リモートワークでのコミュニケーション課題を見つけて改善する」といった具合です。

そして、その目的を会社の経営戦略や人事戦略としっかり結びつけることが非常に重要になります。経営戦略と連動させることで、サーベイの意義が組織全体で共有されやすくなるでしょう。目的が曖昧だと、質問作りや分析、改善策の優先順位付けが難しくなってしまいます。

ステップ2：「Q12」などを参考に会社の実情に合う質問を設計する

目的が決まったら、次は質問項目を考えます。質問の質が、得られるデータの質を左右すると言っても過言ではありません。

米ギャラップ社の「Q12（キュートゥエルブ）」のような、実績のある標準的な質問を参考にすると良いでしょう。Q12は、エンゲージメントに関わる12の基本的な要素を問うものです。

「Q12」質問項目例（一部抜粋）

• 仕事で何を期待されているかを知っているか？
• 自分の最も得意なことをする機会が毎日あるか？
• 上司や職場の誰かが、自分を一人の人間として気遣ってくれていると感じるか？
• 仕事上で、自分の成長を後押ししてくれる人はいるか？

これらだけに頼らず、自社の状況や目的に合わせて独自の質問を加えることも大切です。質問は、誰にでも分かりやすい言葉を選び、一つの質問では一つのことだけを尋ねるように心がけましょう。

ステップ3：匿名性の保証と目的説明で従業員の本音を引き出し回答率を高める

いよいよ従業員に回答してもらう段階です。ここで大切なのは、「本音をどう引き出すか」そして「高い回答率をどう確保するか」です。ポイントは「匿名性の保証」と「目的の丁寧な説明」にあります。

匿名性の保証

「誰がどう答えたかバレるのでは？」という不安があると、正直な回答は期待できません。匿名で実施し、個人が特定できない形でデータを扱うことを明確に伝えましょう。

自由記述の取り扱いなど、細心の注意が必要です。

サーベイ目的の丁寧な説明

なぜこのサーベイを行うのか、結果をどう活かすのかを丁寧に説明することも重要です。従業員が「協力する意味がある」と感じられれば、真剣な回答が期待できるでしょう。

ステップ4：属性別の比較や経年変化、自由記述から課題の背景を探る

回答が集まったら、データを分析して課題の背景を探ります。全体の平均点だけでは、具体的なアクションは見えてきません。

• 属性別分析：部署、役職、年齢層などでスコアを比較し、特定のグループの課題を明らかにします。
• 経年変化分析：過去の結果と比較し、エンゲージメントの変化や施策の効果を追います。
• 自由記述の分析：数値だけでは分からない「なぜそうなっているのか」という背景や具体的な意見を、自由記述コメントから読み解きます。

これらの分析を組み合わせることで、課題の根本的な原因がわかってくるでしょう。

ステップ5：課題を効果の大きさと実行しやすさで評価し改善策の優先順位を決める

サーベイで様々な課題が見つかっても、全てに一度に取り組むのは難しいものです。そこで、「効果の大きさ」と「実行のしやすさ」の2軸で改善策を評価し、優先順位を決めましょう。

	実行の容易性：易	実行の容易性：難
効果の大きさ：大	最優先 例：感謝を伝える機会を増やす、チームミーティングでの成功事例共有など、比較的早く成果が見えやすい施策。	中長期的に計画・実行 例：人事評価制度の大幅な見直し、全社的な組織文化改革など、大きな効果が期待できるが、時間やコストがかかる施策。
効果の大きさ：小	できる範囲で対応、積み重ねる 例：情報共有ツールの小さな改善、社内報での関連記事掲載など、一つ一つの効果は小さくとも、実行しやすく積み重ねで効果が見込める施策。	優先度低、後回しまたは実施しない 例：効果が限定的なのに多大な費用や手間がかかる施策。

まずは「効果が大きく、実行しやすい」施策から着手するのがおすすめです。早期に成果を出すことで、従業員の協力も得やすくなるでしょう。

ステップ6：改善策の実行に経営層や管理職、従業員を主体的に巻き込む

改善策を実行する際は、人事部だけでなく、経営層、管理職、そして従業員自身を巻き込むことがポイントです。

• 経営層のコミットメント：経営トップがエンゲージメント向上の重要性を理解し、率先して取り組む姿勢を示すことが大切。
• 管理職の役割：各部署の管理職は、自チームの課題として改善をリードするキーパーソンとなる。
• 従業員の参画：従業員自身が改善プロセスの「主体」として参加できるよう、意見を吸い上げ、改善策の検討に加わってもらう場を設ける。

関係者全員がオーナーシップを持って関わる「共創」のプロセスが、実効性の高い改善に繋がります。

ステップ7：サーベイ結果を隠さず伝え従業員と対話し改善を進める

サーベイの結果は、たとえ厳しい内容でも、誠実に従業員に伝えましょう。結果を隠したりごまかしたりすると、従業員の不信感を招いてしまいます。

結果を共有する際は、会社としてどう受け止め、今後どう改善していくかの方針も併せて伝えます。そして、一方的な報告で終わらせず、従業員と「対話」する機会を設けることが重要です。

ステップ8：サーベイを定期的に行いPDCAで改善を続け効果を測る

エンゲージメントサーベイは一度きりではありません。定期的に実施し、結果に基づいて改善活動を続け、その効果を測定するPDCAサイクル（Plan-Do-Check-Action）を回していくことが大切です。

• Plan（計画）：サーベイの目的を明確にし、実施計画を立てます。
• Do（実行）：サーベイを実施し、回答を収集します。
• Check（評価）：データを分析し、課題を特定・評価します。過去の施策の効果も検証しましょう。
• Action（改善）：新たな改善策を実行し、サーベイ自体の改善点も次回に活かします。

エンゲージメントは日々の積み重ねで変化するものです。粘り強くPDCAを回し続けることが、持続的なエンゲージメント向上に繋がります。

エンゲージメントサーベイが失敗する原因と対策

エンゲージメントサーベイも、やり方を間違えると逆効果になることも。失敗の原因と対策を知っておきましょう。

失敗の原因1：目的が曖昧で従業員がサーベイの意義を理解できない

サーベイの目的が曖昧だと、従業員は何のために回答するのか分からず、協力も得られにくくなります。

結果として、回答率が低くなったり、表面的な回答が増えたりして、データの信頼性が損なわれる可能性があるでしょう。

明確な目的意識があってこそ、サーベイは組織改善の役に立つのです。

失敗の原因2：結果を分析するだけで具体的な改善行動をしない

サーベイを実施して分析したものの、具体的な改善行動に繋がらない「やりっぱなし」の状態もよくある失敗です。従業員は「どうせ何も変わらない」と失望し、会社への不信感が募るかもしれません。

これでは、サーベイ疲れやサーベイ不信を招くだけです。サーベイは、行動と変化を生み出して初めて価値を発揮します。

失敗の原因3：結果を従業員に知らせず会社への不信感を与える

サーベイ結果を従業員にフィードバックしないのも問題です。従業員は「自分たちの声はどうなったのか」「都合の悪い結果だったのか」と疑念を抱き、会社への不信感が増す可能性があります。

結果を共有しないことは、従業員を組織運営のパートナーとして見ていないというメッセージになりかねません。

対策1：サーベイ疲れを防ぐには目的共有と結果のフィードバック、行動が大切

「サーベイ疲れ」は、単に頻度が高いだけでなく、目的が不明確だったり、結果がフィードバックされなかったり、行動に繋がらなかったりすることの積み重ねで起こります。

これを防ぐには、

• 目的の共有：なぜサーベイを行うのか、その意義を丁寧に伝えましょう。
• 結果のフィードバック：良い点も悪い点も含め、誠実に結果を開示します。
• 具体的な行動：結果に基づき、具体的な改善行動を起こし、その進捗を報告しましょう。

サーベイが組織と従業員お互いにとって意味のあるものだと示すことが重要です。

対策2：サーベイは年1回の全体調査と月1回程度の簡易調査で使い分ける

サーベイの頻度も大切です。年に1回程度の包括的なエンゲージメントサーベイと、月に1回程度の簡易的なパルスサーベイを組み合わせるのがおすすめです。

• 年1回の全体調査：組織全体のエンゲージメントを深く把握し、根本的な課題や長期的な傾向を分析します。
• 月1回程度の簡易調査：特定の施策の効果をタイムリーに測ったり、従業員のコンディション変化を捉えたりするのに適しています。

この2つを使い分けることで、全体的な視点と短期的な視点の両方から組織の状態を把握できるでしょう。

対策3：サーベイ実施は費用や専門性、客観性などを比べ自社か外部委託か選ぶ

サーベイを自社で行うか、外部に委託するかは悩みどころです。それぞれにメリット・デメリットがあります。

• 自社で実施：コストを抑えられ、柔軟性も高いですが、専門知識の不足や客観性の担保が難しい場合があります。
• 外部に委託：専門的な知見を活用でき、客観性も確保しやすいですが、費用がかかります。

費用対効果を考え、自社の状況に最適な方法を選びましょう。最近は比較的安価なツールも多くあります。

エンゲージメントサーベイをさらに効果的な取り組みにする方法

サーベイを他の人事施策や経営戦略と連携させることで、効果をさらに高めることができます。

人事評価やD&I推進、人材育成など他の人事施策と連携する

サーベイで得られたデータは、人事評価制度の見直し、ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）の推進、人材育成プログラムの改善など、他の人事施策と連携させることで大きな相乗効果が期待できます。

例えば、「評価の公平性に不満」という結果なら評価制度の透明性向上を、「多様な人材が活躍しにくい」ならインクルーシブな環境づくりを、といった具合です。

サーベイをハブとして、各施策が従業員のリアルな声に基づいて設計・実行されるようにしましょう。

サーベイ結果を個人の給与や評価に直接使うと正直な回答が得られないため危険

サーベイの結果を、個人の給与や人事評価に直接結びつけるのは避けるべきです。正直な回答が得られなくなり、サーベイの信頼性が揺らぐ危険性があります。

もし自分の評価に影響すると感じれば、従業員は本音を言いにくくなるでしょう。従業員の心理的安全性を損ない、組織全体の信頼関係を壊しかねません。

エンゲージメントと売上や利益率など経営指標を結びつけ人事の経営貢献を示す

エンゲージメントスコアと、売上高や利益率、生産性といった経営指標（KPI）を結びつけて分析することで、人事施策が経営にどう貢献しているかを示すことができます。

多くの調査で、エンゲージメントの高さと企業業績には相関関係があると言われています。

エンゲージメントサーベイに関するよくある質問

ここでは、エンゲージメントサーベイに関するよくある質問にお答えします。

サーベイの結果が悪かった場合どのように対応すればよいですか？

結果が悪くても、まずは事実を真摯に受け止めましょう。

そして、従業員と結果を共有し、原因を分析します。その上で、課題に優先順位をつけ、具体的な改善策を従業員と共に考え、実行していくことが大切です。

エンゲージメントサーベイで従業員の匿名性は本当に守られますか？

匿名性の確保は非常に重要です。守られなければ、従業員は本音を回答できません。

多くのサーベイツールや業者は匿名性を担保する仕組みを持っていますが、それだけでなく、「匿名性は守られる」という信頼感を従業員との間に築くことが不可欠です。

サーベイの回答率はどの程度あれば十分と言えますか？

「何%あれば十分」という絶対的な基準はありません。母集団の大きさと求める統計的な信頼性によります。一般的には、母集団が小さいほど高い回答率が求められます。

統計的な有効性だけでなく、従業員の参加意識や結果の受容性を高めるためにも、できるだけ高い回答率を目指すのが望ましいでしょう

サーベイ結果を従業員へ伝える際に気をつけることは何ですか？

結果を伝える際はデータを提示するだけでなく、従業員の受け止め方やその後の行動に良い影響を与えるよう、伝え方に注意が必要です。

• 迅速かつ透明に：できるだけ速やかに、良い結果も悪い結果も誠実に伝えましょう。
• 分かりやすく：専門用語を避け、グラフなどを活用して説明します。
• ポジティブな側面と課題の両面を：良かった点も伝え、従業員の努力を認めましょう。
• 会社の方針を示す：結果をどう受け止め、今後どう改善していくかの方針を伝えます。
• 対話の機会を：一方的な報告でなく、従業員が意見を言える場を設けましょう。
• 犯人探しをしない：特定の個人や部門を非難するのは絶対に避けましょう。

従業員が「自分たちの声が真摯に受け止められている」と感じられるようなコミュニケーションが大切です。

エンゲージメントサーベイの導入や運用にはどのくらいの費用がかかりますか？

費用は、実施方法（内製か外部委託か）、利用するツール、従業員数、分析の範囲などによって大きく変動します。

• 自社で内製：直接的な費用は人件費が主ですが、専門知識を持つ人材が必要です。
• 外部ツール利用：1ユーザーあたり月額数百円から数千円程度が相場ですが、機能やサポート内容は様々です。
• 外部コンサル委託：数十万円から数百万円以上になることもあります。

費用対効果を考慮し、無理なく続けられる予算計画を立てることが重要です。

エンゲージメントサーベイはどのくらいの頻度で行うのが効果的ですか？

効果的な頻度は企業の目的や状況によって異なりますが、一般的には以下のように考えられています。

• 年に1～2回の包括的サーベイ（センサス調査）：組織全体のエンゲージメントを詳細に把握し、根本的な課題や長期的な傾向を分析します。
• 月に1回程度の簡易サーベイ（パルスサーベイ）：特定の施策の効果測定や、従業員のコンディションの短期的な変化を捉えるのに有効です。

多くの企業では、これらを組み合わせて効果的なエンゲージメントマネジメントを実践しています。

【まとめ】エンゲージメントサーベイは組織の持続的成長を支える大切な取り組み

エンゲージメントサーベイは、従業員の会社への愛着や貢献意欲を「見える化」し、組織の課題を明らかにするための効果的な取り組みです。

この記事では、エンゲージメントサーベイの基本から、満足度調査やパルスサーベイとの違い、具体的な実施ステップ、そして失敗しないためのポイントまで、幅広く解説してきました。サーベイの結果を他の人事施策と連携させたり、経営指標と結びつけたりすることで、その効果はさらに高まります。

エンゲージメントサーベイは調査で終わらせず、組織と従業員お互いにとって効果のあるコミュニケーションと改善のサイクルをつくるための取り組みです。

この記事を参考に会社でエンゲージメントサーベイを効果的に活用し、組織全体が成長させていきましょう。

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