人事評価トラブルはなぜ起きる？不服申し立ての原因・対処法・防止策を徹底解説【実務ガイド】

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人事評価をめぐるトラブルは、「不満」「評価のズレ」「説明不足」など複数の要因が重なって発生します。不服申し立てに発展すれば、現場のマネジメントだけでなく、組織全体の信頼にも影響します。本記事では、人事評価トラブルが起きる原因・社員が納得できない理由・具体的な対処ステップ・未然に防ぐ制度づくりを、人事担当者の視点でわかりやすく整理。今日から使える実務ノウハウを体系的にまとめた“保存版ガイド”です。

人事評価トラブルはなぜ起きるのか

人事評価のトラブルは、制度・運用・コミュニケーションの複数要因が重なって起こります。まずは “なぜ不満が生まれるのか” を構造的に理解することで、後続の対策が見えやすくなります。

不公平感が生まれやすい制度構造

評価は“伝え方”が非常に重要で、説明が不足すると誤解が生まれます。
特に「評価の理由」「評価ポイント」「次に期待される行動」が共有されないと、本人が納得できない評価として受け取りやすくなり、トラブルに直結します。対話の量と質を確保することが欠かせません。

評価者スキル不足・心理的バイアス

評価者のバイアス（ハロー効果・確証バイアスなど）は、評価の公平性を大きく損ないます。印象で判断してしまったり、成果を正しく言語化できなかったりすると、「主観で決められた評価だ」という不信感が高まります。
評価に影響する代表的なバイアスは、下記で詳しく解説しています

• ハロー効果とは？人事評価に起こる偏りと5つの対策をわかりやすく解説
• 人事評価に潜む確証バイアスとは？公平性をゆがめる心理の仕組みと防止策

リモート環境での評価難易度の上昇

リモートワークでは“見えないプロセス”が増えるため、評価が成果偏重になりがちです。これにより、「頑張りが見えていない」という不満が増え、ズレが拡大します。
こうしたズレを補正するには、定期的な対話が欠かせません。評価面談の進め方については、
人事評価面談での伝え方｜低評価の伝え方・納得感を高める方法
も参考になります。

評価と処遇が一致しない問題

評価と給与・賞与が適切に結びついていないと、社員は “評価の意味” を感じられず、
「納得できない評価」＝「納得できない処遇」
という不満につながります。処遇との連動をどう説明するかは、人事側の重要な責任です。

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人事評価で起こりやすい代表的なトラブル

人事評価は“人”が関わる仕組みである以上、どんなに制度を整えてもトラブルが発生する可能性があります。多くの場合、誤解・説明不足・心理的安全性の欠如といった、小さなズレが積み重なることで大きな問題へと発展します。ここでは、現場で特に起こりやすい典型的なトラブルとその背景を整理します。

評価への不満・反発

評価結果が期待と異なると、社員は強い不満を抱きやすくなります。特に、頑張った実感があるにもかかわらず評価が低い場合、「納得できない」「自分の仕事が正しく理解されていない」という感情が生まれやすいのが特徴です。この不満が表面化すると、面談で反発が起きたり、上司への信頼低下へつながったりし、組織全体の雰囲気に影響を与えることもあります。

自己評価とのギャップが大きい

自己評価と上司評価の差が大きいと、それだけでトラブルの火種になります。特に、社員が自分の成果を高く見積もっている場合、ギャップは“自尊心の否定”として受け取られやすく、感情的な反応が起きやすくなります。ギャップ解消には、日頃から期待値と成果の基準をこまめに共有し、評価の物差しを揃えることが欠かせません。

評価基準・評価フローの透明性が不足している

評価基準が曖昧だったり、評価プロセスが“ブラックボックス化”していると、社員は評価結果に納得しにくくなります。何が評価され、誰がどのように判断しているのかが見えないほど、不公平感は強まります。また、期初に期待値を共有せず、期末に評価だけ通知する運用もトラブルの原因です。評価基準の言語化と可視化は、納得度向上の最重要ポイントと言えます。

説明不足によるクレーム化

評価結果の説明が十分でないと、社員は“評価の根拠”を理解できず、不満がクレームに発展する可能性があります。
例えば、

• どの行動が評価につながったのか
• なぜその評価ランクになったのか
• 次期に向けて何を改善すればよいのか

といった内容が曖昧なまま伝わると、「主観で決められたのでは？」と感じてしまいます。説明責任を果たすことはトラブル防止における最重要ポイントです。

上司との関係悪化・心理的安全性の低下

評価への不満が蓄積すると、上司と部下の間に距離が生まれ、心理的安全性が低下します。
「どうせ意見を言っても聞いてもらえない」という空気が生まれると、相談や報連相が減り、パフォーマンスにも影響が出ます。信頼関係が壊れると、評価面談そのものも対立構造になり、トラブルの再発リスクが高まります。

ハラスメント疑いに発展するケース

低評価を伝える場面で言い方を誤ったり、感情的に指摘してしまうと、部下が“パワハラ”と受け止める恐れがあります。また、評価者が特定の人に厳しく、他の人に甘いといった差がある場合も、ハラスメントとして問題化しやすい領域です。ここからクレームや不服申し立てに発展するケースも多く、評価者の言動・態度には細心の注意が必要です。

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人事評価に対する“不服申し立て”が起きる典型ケース

不服申し立ては、突然発生するものではなく、制度そのものの歪みや運用の不備が積み重なることで表面化します。特に制度面の問題は、評価者本人の努力だけでは解決できず、組織的な対策が必要です。ここでは、現場で実際に起こりやすい典型的なケースを整理します。

法令・就業規則に沿った運用がされていない

評価制度は就業規則に紐づく“会社の正式ルール”であるため、運用が記載内容と異なると不服申し立てにつながりやすくなります。例えば、

• 評価手続きが規定どおりに行われていない
• 評価期間や観点が勝手に変更されている
• 通知手続きが曖昧なまま進んでいる

といったズレがあると、社員は「ルール違反では？」と不信感を抱きます。ルールと運用の一致は制度運営の大前提です。

MBOや成果主義が機能していない

目標管理（MBO）や成果主義を導入していても、運用が甘いとトラブルの原因になります。特に次のような状態は危険です。

• 目標が抽象的すぎて評価基準にならない
• 期中に進捗確認がなく、期末評価だけで決まる
• 結果より“印象”で評価されているように感じる

これでは社員は、「達成したのに評価されない」「理由が不明確」と感じ、不服申し立てに発展しやすくなります。

評価と処遇の透明性が不足している

評価結果が給与・賞与にどう反映されるかが不透明だと、社員は処遇を“ブラックボックス”だと感じます。
典型的には、

• 評価が高くても給与が上がらない
• 昇給の基準がわからない
• 評価結果と処遇の説明が一貫していない

といったケースです。
「評価の意味がない」と受け取られると、制度への信頼が一気に失われ、不服申し立てにつながります。

制度の形骸化がトラブルを生む

制度が古くなり、実態に合わないまま運用され続けると、必ずどこかに歪みが生じます。

• 評価項目が現場の業務と合わない
• 能力要件や行動基準が時代遅れ
• 評価基準が言語化されていない

こうした“形骸化した制度”は、評価者ごとの解釈の幅が広がり、不公平感を増幅させます。結果として、社員が制度そのものに不満を持ち、不服申し立てに踏み切るケースも珍しくありません。

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不服申し立てが発生した場合の対応ステップ

不服申し立ては突然起きるように見えますが、多くは評価理由の不明確さや認識のズレが積み重なった結果として表面化します。対応を誤るとトラブルが拡大するため、感情的・法的リスクの両方を想定しながら、丁寧で段階的なプロセスを踏むことが重要です。ここでは、実務で押さえるべき基本ステップを整理します。

事実と評価理由を客観的に整理する

最初に行うべきは、事実ベースの証跡整理です。

• ・評価コメント
• ・日々の行動記録
• ・1on1のメモ
• ・MBOの進捗状況

など、客観的に説明できる材料をまとめます。
この段階で主観的な表現が多いと、社員が納得しないのは当然です。
人事としても、評価者の判断プロセスが適切だったかを確認でき、後続の対話の質が大きく向上します。

本人の主張や感情に丁寧に向き合う

不服申し立ての背景には、事実のズレだけでなく、感情の不一致が存在します。
「評価されなかった悔しさ」「努力が伝わらなかった悲しさ」など、本人の感情を適切に扱うことで対話が前向きになります。
ポイントは、

• 否定せずに聴く
• 主張の根拠を確認する
• どこに納得できていないのか可視化する

ことです。ここを飛ばしてしまうと、対話はかえってこじれます。

第三者（人事）の介入でフェアネスを保つ

評価者と本人だけで話を進めると、関係性や感情の影響で判断が偏るリスクがあります。人事が第三者として入り、

• 手続きが正しく行われたか
• 評価理由が基準に沿っているか
• 双方の認識にズレがないか

を確認することで、フェアネス（公正性）が担保されます。人事が「中立の立場」としてファシリテートするだけでも、社員の不信感が緩和されるケースは多くあります。

再発防止策と改善プロセスを合意形成する

申し立ての有無に関わらず、最終的なゴールは“改善と成長”です。
そのため、

• 次期に期待する行動
• 必要なスキルや支援
• 期中のフォロー方法

などを具体的に合意形成します。
「次はどうすれば良いのか」が明確になるだけで、納得度は大きく上がります。
不服申し立てを単なるクレーム処理にせず、関係修復と成長支援につなげる視点が重要です。

労務・法務リスクが高い場合の外部相談

事実関係が複雑であったり、ハラスメントが疑われたり、感情が激しく対立する場合は、早めに労務・法務の専門家へ相談するのが安全です。
特に以下のようなケースはリスクが高くなります：

• 評価理由の根拠が弱い
• 社員側が強い不信・怒りを示している
• 過去にも同じ問題が繰り返されている

外部の第三者が入ることで、公正な視点からの判断が可能になり、組織側のリスク回避にもつながります。

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トラブルを未然に防ぐ実務的アプローチ

人事評価のトラブルは、起きてから対処するよりも、事前に“発生しにくい制度と運用”を整えるほうが圧倒的に効果的です。特に、評価基準の見える化や期中の対話、評価者スキルの底上げといった基本動作は、トラブル予防に直結します。ここでは、現場で今日から実践できる予防策をまとめます。

評価基準・期待値の事前言語化

トラブルの多くは「何を評価されるのか」が曖昧であることが原因です。期初の段階で、

• 評価項目と期待行動
• 成果レベルの基準（例：S・A・B・Cの定義）
• 達成ラインとその根拠

を具体的に言語化し、本人と合意しておくことで、評価の物差しが揃います。こうした事前の透明性があるだけで、評価結果への納得度は大きく向上します。

期中1on1で認識のズレを調整

期末だけで評価を行うと、評価者と本人の間にズレが生じやすく、クレームの原因になります。
そのため、月1回程度の1on1や進捗確認の場を設け、

• 期待値に対してどこまで進んでいるのか
• 現在の強みと改善ポイント
• 支援が必要な領域

などをすり合わせておくことが重要です。
また、効果的な1on1を行うためには、フィードバックの質が鍵になります。
1on1での伝え方や対話の深め方に不安がある場合は、
1on1で伝えるフィードバックの基本と実践ポイント”>1on1で伝えるフィードバックの基本と実践ポイント
を参考にすると、評価のズレを日常的に補正しやすくなります。
特にリモート環境では、“見えていない仕事を見える化する場”として不可欠です。

事実ベースの評価コメント蓄積

“印象評価”がトラブルを招く原因である以上、事実にもとづく記録を残すことが重要です。
評価者は、日々の行動や成果をメモで残したり、業務ログを定期的に確認したりすることで、評価時の根拠が明確になります。

事実ベースのコメントを的確に残すには、評価コメントの書き方の基本を押さえることが効果的です。
評価コメントの整理が苦手な場合は、
人事評価コメントが書けない原因と書き方のコツ【例文つき】を参考にすると、根拠の明確なコメントが作りやすくなり、説明責任を果たしやすい体制が整います。

事実ベースのコメントは、

• 説明責任を果たしやすい
• 本人が改善しやすい
• 不服申し立てのリスクを減らす

というメリットがあり、評価の透明性を支える基盤になります。

評価プロセスの透明化

評価の流れがブラックボックス化している組織ほど、トラブルが起きやすくなります。
評価フロー、評価者、処遇との関係などを明確にし、
「どの段階で、誰が、何を判断するのか」
を社員に説明できる状態に整えることが重要です。
また、評価理由を本人に丁寧に共有し、質問を受け付ける仕組みがあるだけで、不満は大きく減少します。透明性はトラブル予防の最も効果的な対策のひとつです。

評価者研修・キャリブレーションの強化

評価者による“判断のブレ”は、最もトラブルにつながる要因です。
そのため、評価者研修で

• バイアスの理解
• 行動評価の基準化
• フィードバックスキル

評価者スキルは放置すると伸びにくく、トラブルを招きやすいため、
評価の基礎力を体系的に高めたい場合は、
考課者研修とは？目的や実施するメリットを事前に確認しておくと、制度運用全体の質が大きく向上します。さらに、キャリブレーション（評価者間のすり合わせ）を定期的に行うことで、部署ごとの評価格差を抑えることができます。

こうした取り組みは、公平性 × 一貫性 × 納得感 の3点を同時に高め、評価制度の信頼性を支える重要な施策です。

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不服申し立てを防ぐ“信頼される評価制度”づくり

評価トラブルを根本から減らすには、個々の面談対応だけでは限界があります。制度そのものが「公平」「透明」「納得できる」状態であることが、社員の安心感とエンゲージメントにつながります。ここでは、信頼される評価制度に必要な5つの視点を紹介します。

360度評価で多面性を補う

1人の評価者だけでは、どうしてもバイアスや見落としが生まれやすくなります。そこで有効なのが360度評価の導入です。上司だけでなく、同僚・部下・関係部署など複数の視点を取り入れることで、評価の偏りを抑え、社員の納得度も高まりやすくなります。
制度設計のポイントは、結果を査定だけに使うのではなく、成長支援やフィードバックに活かす運用にすることです。
参考：360度評価とは？メリット・デメリットと実際の活用方法を紹介

コンピテンシー評価で行動基準を明確化

成果だけで評価すると「あの人は優遇されている」「努力が見てもらえていない」という不満が生じやすくなります。そこで有効なのがコンピテンシー（行動評価）です。役割や職種ごとに「求められる行動基準」を言語化することで、評価の軸が揃い、評価者ごとの差異を減らせます。
詳しく知りたい場合は下記が参考になります。
コンピテンシー評価とは？導入方法とメリットを解説

MBOを“運用できる形”に再設計する

MBO（目標管理）は、評価の納得感を高めるための代表的な仕組みですが、運用が曖昧だと形骸化し、不信感の原因になります。
重要なのは、

• 目標を具体的に設定できる状態にする
• 期中に進捗を確認する
• 達成度の測定基準を共有する

という“運用できる設計”です。
活用方法は、MBOの評価方法を徹底解説｜定量・定性のバランス”>MBOの評価方法を徹底解説が参考になります。

評価者間のブレを減らすキャリブレーション

どれだけ制度を整えても、評価者によって判断が異なると納得感は生まれません。キャリブレーション（評価者すり合わせ）は、評価基準の理解を統一し、バラつきを減らすための重要なプロセスです。定期的に評価者が集まり、評価理由や根拠を共有することで、制度全体の公平性が高まります。これは不服申し立て防止に直結する施策です。

心理的安全性のある評価文化を育てる

制度がどれだけ整っていても、社員が意見を言えない環境ではトラブルが発生しやすくなります。心理的安全性の高い組織では、社員が違和感を早期に相談できるため、不満が“トラブル化”する前に対処できます。
心理的安全性とは「否定されない安心感」のことで、評価面談や1on1の質にも直結します。
参考：心理的安全性とは？高める方法やメリット、ぬるい組織との違いをわかりやすく解説！

まとめ｜評価トラブルは“制度 × 運用 × 対話”で防げる

人事評価のトラブルは、突然起きるものではなく、制度の曖昧さ・運用のばらつき・対話不足といった“ほつれ”が積み重なって表面化します。
だからこそ、明確な基準（制度）× 一貫した運用（プロセス）× 日常的なコミュニケーション（対話）の3つをそろえることが肝心です。評価者スキルの底上げや透明性の確保、期中のすり合わせを丁寧に行うことで、不満や不服申し立ては確実に減少します。評価制度を「査定のため」から「成長を支える仕組み」へと進化させることが、組織の信頼と成果を高める一番の近道です。

FAQ（よくある質問）

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